這一篇正式為#歐美旅行史系列文章落下帷幕了。在上一篇文章中我們提到，基于信用卡的企業出行模式從最初“第一方”（UATP）的探索到“第三方”（銀行等授信機構）“帶資進場”的成熟，逐漸在歐美市場上積累了一定的人氣。

但這些年，“第一方”解決方案卷土重來——歐美不少航司開始重新推出自己的大客戶計劃。在航司一側，達美航空推出了“企業忠誠度計劃”SkyBonus和差旅管理平臺Delta Professional；美聯航則推出了忠誠度計劃Corporate Preferred和管理平臺United JetStream；漢莎航空則將兩者整合在PartnerPlusBenefit平臺中。同時，“第一方”也在和“第三方”合作，將過往在個人消費者領域的聯名信用卡合作搬到企業出行市場，形成“企業聯名卡”的機制。

本文將探討第一方大客戶計劃的實施背景。

熟悉企業差旅市場的朋友可能知道，企業差旅市場是一個“出行人”（需要出差的員工）和“支付人”（老板）的博弈。老板為差旅行為制定預算（例如北京去上海2000元以內搞定，上海住一晚2000元以內搞定），員工則使用預算訂購機票和酒店。

這種模型有一個問題。由于“三不可”，即預算的不可拆分（只能供機票或酒店其中一項使用）、不可轉讓（只能員工自己用）、不可延期（只能在當次出差中使用），對員工而言為公司省錢沒有意義，因此員工一定會盡全力花完預算，為自己爭取更好的服務（例如折扣商務艙、多出來的里程積分等等）。

這種“員工花老板的錢不心疼”的情況長此下來，老板是不太開心的，因此就越來越摳門，預算越壓越低，強制在費控系統中選擇最低價。這種情況下，廉航其實很占優勢——因為機票的票面價格低，很受那些“摳門的老板”的喜愛。

這使得傳統航司受到廉航的沖擊。在應對這種沖擊時，傳統航司選擇略微調整策略，爭取和老板們站在一起。因此，傳統航司盯上了員工福利市場。

無論是哪一類員工，都有休閑出差的需求——這種需求本質上可以作為員工福利。在之前的預算模型中，航司就在通過個人忠誠度計劃無形中替老板為那些出差員工提供“福利”；但是在一家企業中，除了要出差的員工（一般以銷售部門為主）以外，還有不出差的員工（一般以生產部門為主），而老板在提供員工福利時不能厚此薄彼，只提供一邊不提供另一邊。

因此，如果能夠將既有的企業差旅市場和員工福利市場結合，傳統航司就能在商務差旅的基礎上，將老板發展為 “私域流量”，從而擴寬自身的客戶護城河。同時，傳統上不參與出差的員工如果也能加入，航司的客戶護城河也就更寬。

在這一系列上的考慮，構成了企業忠誠度計劃的核心。

企業忠誠度計劃解決了傳統 “最低價”差旅模型（企業需要就每一次差旅選擇最低價的提供商）的三個問題。

第一個問題是價格和采購量的平衡。

“最低價”模式通過引入中間商（即“比價平臺”）來確保價格合適，而不就采購量做出任何要求。

但是當所在地只有一家主力航司時，企業無論怎么選都是那一家；即使企業在航司競爭非常激烈的市場，由于航司之間的成本結構相近，博弈最終會進入納什均衡：各方會在某一點發現，自己的價格已經到達了“均衡價格”，不能再降了。此時中間商的存在延長了交易流程并需要在均衡價格的基礎上“加一成”（加上中間商的交易成本和合理利潤），從而增加了整體的交易成本。

航司和企業都看到了這一點——如果航司和企業直簽，就能省下中間商的交易成本。

因此雙方采取了“雙固定長約”的形式：通過計算過往年份的需求，企業客戶向航司提出采購保證，而航司則向企業客戶提供固定價格。由于航班的成本基本不隨航線變動，因此雙固定合約可以固定企業每月的差旅預算和航司每月接收的差旅需求，從而方便制定航線計劃。事實上，雙固定合約向雙方提供了更多便利，例如保證了企業一定有座位，而無需因價格而遷就時間不合適的航班，從而降低決策成本。

第二個問題是返現。

在最低價模式下，返現（里程和積分）具有“一集中”（集中在出差的員工身上）“一分散”（來自不同的航空公司）的特點。在這個模式下，員工個人的忠誠度計劃成為 “員工薅老板羊毛”的工具。被薅羊毛的老板無法從“假公濟私”的忠誠度計劃中獲取任何好處，因此會采取手段反制，例如為強制員工最低價而采購不提供里程的廉航的服務。此時，無法得到支付人諒解的航司，長遠來看反而損失了客戶。

而在企業忠誠度計劃的模式下，返現的“一集中”改變為“集中由一家航司提供給企業”，“一分散”改變為“由企業主決定分給不同員工”。此時，航司和老板站在同一戰線——通過允許老板將企業差旅積累的里程按規則分配給各個部門的員工，忠誠度計劃從薅羊毛的工具變成了發放員工福利的工具，消解了身為支付人的老板和航司之間的沖突。航司也得以借此介入員工福利市場——企業在將返現作為員工福利分發給員工時，事實上也在為航司的休閑旅游市場引薦客戶。

第三個問題是和TMC的合作。

在傳統的“最低價”模型下，無法決定供給的TMC能做的工作有限——最典型的例子是TMC知道機票價格，但無法知道這班航班未來是否會取消。因此，對于供給穩定性有要求的企業，一定會傾向于和能夠決定供給的航司合作。這使得直銷渠道和分銷渠道之間必然形成競爭——航司無法離開分銷渠道，但又傾向于發展直銷渠道。

但從另一個角度來看，TMC本身能為航司提供包括處理企業客戶的經驗和銀行授信系統在內的行業外部的協助，從而輔助航司進行大客戶計劃。

因此，讀者會發現企業大客戶市場正在被這些新的業務模式挑戰——航司正在以更穩定的供給瞄準那些對業務可靠性有需求的企業客戶。通過在商旅出行中引入供應商提供的可靠性管理制度，企業無論是在自身業務還是客戶服務上，都能控制由商旅出行而引入的商業風險。

最后，歐美旅游史文章就此告一段落了。從最早的旅行社，到針對個人用戶推出的聯名信用卡，再到企業客戶的授信支付，航司、酒店和旅行社正在通過不斷創新的商業模式，幫助個人和企業控制旅游的成本和風險。這是一段無止境的旅程。