“縣城頂流”德克士在一線城市的擴張似乎并不容易。近日，北京一家德克士精選店被曝已經(jīng)關(guān)閉。《中國經(jīng)營報》記者咨詢德克士客服得知，目前德克士在北京的精選店僅剩下2家。據(jù)悉，精選店是德克士針對一線城市推出的新門店類型。

此外，德克士在一線城市的門店數(shù)量也存在“縮水”現(xiàn)象。記者查詢德克士官網(wǎng)獲悉，其北京門店數(shù)量為36家，但高德地圖則顯示北京地區(qū)德克士門店數(shù)量僅為18家。不止北京，據(jù)界面新聞，德克士在上海也關(guān)掉了部分門店，其上海地區(qū)負責人表示，是因為部分門店合約到期。

去年，德克士首席運營官崔凱軍曾宣布北上廣深等一線城市的門店數(shù)量要突破200家 ，而官網(wǎng)顯示目前四座城市門店總數(shù)為108家，顯然遠未達標。關(guān)于北京精選店關(guān)閉、門店數(shù)量減少的原因以及未來在一線城市如何布局等問題，記者向德克士發(fā)去采訪函，截至發(fā)稿未獲回應。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬對記者表示，“德克士起家于低線城市，在品牌調(diào)性、產(chǎn)品等方面與一線城市高要求的消費者的需求存在一定差距，且一線城市的餐飲市場已經(jīng)飽和，在當前背景下突圍難度較大。”

一線難攻

據(jù)公開資料，德克士精選店針對一線城市而開，主打外賣，菜單精簡，開店成本也更低。以上述已關(guān)閉的北京精選店為例，門店僅有一個封閉式的廚房操作間，沒有堂食區(qū)域，以販售德克士單品爆款、新品等為主。記者以加盟商身份向負責德克士加盟咨詢的工作人員聯(lián)系，該工作人員表示，精選店的加盟費遠低于標準店，僅需10萬~15萬元，而標準店則需要30萬元以上。

和弘咨詢總經(jīng)理、和君咨詢連鎖經(jīng)營專家文志宏表示，一線城市餐飲行業(yè)壓力巨大，有肯德基、麥當勞等國際大牌，且租金和人工成本都很高昂，以精選店突破未嘗不可。

特許經(jīng)營專家李維華表示，“德克士這種精選店其實這兩年比較流行，類似的有星巴克在國內(nèi)推出的咖快，尤其是疫情進一步推動了精選店的發(fā)展。”

對于北京精選店的關(guān)閉，李維華分析稱，一是行業(yè)競爭之下，德克士產(chǎn)品口味、營養(yǎng)價值等與其他餐飲品牌相比優(yōu)勢不明顯；二是其品牌知名度在一二線城市不足；三是德克士運營策略、研發(fā)團隊等沒有跟上。“做這類線上點單，線下拿貨的模式，最重要的是線上會員數(shù)量多且推廣到位，此外在無堂食區(qū)域的情況下，后續(xù)的配送、包裝體驗也比較重要。”

無論是針對一線城市推出的精選店沒有得以發(fā)展，還是一線城市的門店數(shù)量有所縮水，都反映出了德克士在一線城市的擴張并不順利。

“德克士在一線城市發(fā)展緩慢，綜合原因是多樣的，如產(chǎn)品品質(zhì)、知名度、環(huán)境、服務、運營管理、營銷等。”李維華表示。

在文志宏看來，德克士此前的戰(zhàn)略使其錯過了一線城市發(fā)展紅利。“早年德克士走‘農(nóng)村包圍城市’的路徑，將主戰(zhàn)場放在了下沉市場就錯失了在一線城市的占位機會，經(jīng)過多年發(fā)展，一線城市的市場已飽和，再進入非常不容易，從品牌認知方面來看，德克士在一線的知名度不如肯德基和麥當勞。”

也正由于此前走下沉市場的策略，德克士現(xiàn)在一線城市的布點優(yōu)勢并不明顯。“很多好的選址，已經(jīng)被肯德基、麥當勞所占據(jù)，目前德克士在選址上來說有點吃虧。”李維華認為。

資料顯示，德克士在選址上側(cè)重于非核心商圈的社區(qū)或者學校附近。在北京的門店中，除了少數(shù)幾家門店開在三環(huán)內(nèi)，多數(shù)門店位于通州、昌平、順義等。這種選址策略雖然降低了開店成本，但客流量卻不如核心商圈密集。

此外，多位受訪者認為，以往德克士依靠低門檻加盟模式得以壯大，但這種打法的優(yōu)勢無法在一線城市體現(xiàn)，一線城市的各項成本高昂，加盟商加盟的動力不足。此外，加盟為主的模式易造成服務和菜品質(zhì)量層次不齊，影響品牌形象。

據(jù)德克士官網(wǎng)，目前德克士開店數(shù)量達3000家，其中85%為加盟店。記者翻閱各家加盟條件了解到，麥當勞的加盟費為300萬元，同時要求申請者接受為期12個月培訓，肯德基加盟費則為800萬元。而據(jù)上述德克士的工作人員透露，北京加盟費只需要30萬元，且培訓期僅為1個月。

市場環(huán)境日趨激烈同樣也是造成德克士在一線城市難以打開局面的原因之一。從德克士在北京地區(qū)29元左右的客單價來看，其對標的是肯德基和麥當勞，但肯德基和麥當勞在市占率和體量方面遠超德克士。在紅餐網(wǎng)發(fā)布的報告中，肯德基和麥當勞的市占率排在西式快餐品牌的前兩位。此外，肯德基僅在北京的門店就超過了500家。

此外，近年來華萊士、貝克漢堡等本土西式快餐品牌發(fā)展迅猛，而中式快餐同樣在圍追堵截，如小面、炸串等賽道火熱并受到資本追捧。

餐飲分析師林岳指出，肯德基、麥當勞有品牌基礎(chǔ)，他們的營銷影響了大量的新生代群體及70/80后的父母群體，再加上本土化和產(chǎn)品的研發(fā)能力，很容易持續(xù)地抓住市場需求。對德克士來說，要回歸產(chǎn)品、品質(zhì)以及自身品牌的定位，做些令人驚艷的產(chǎn)品出來，才有在一線城市發(fā)展的機會。

探索新方向

崔凱軍曾向媒體透露，“德克士的目標不僅僅是智慧餐飲，跨業(yè)態(tài)、復合型、立體化將是德克士未來發(fā)展合作的趨勢。”可見，在激烈的競爭環(huán)境中，德克士并未選擇“躺平”，也在不斷試水新方向，目前德克士已嘗試新店型、新業(yè)態(tài)、新渠道等方面。

在德克士重返一線的計劃中，采用的是升級門店的方式，即推出概念店、主題店、無人智慧餐廳等新店型。過往報道顯示，2017年，德克士在上海開出“舒食”概念店，提供色拉、油切綠茶等健康餐食飲料，以迎合城市消費者對健康餐飲的需求。2018年，德克士在上海開出無人智慧餐廳“德克士未來店”。2020年，德克士在多個城市開出主題店，如籃球主題店，以此改變消費者對其刻板印象。

“一家主題店的搭建，包括了前中后等過程，開主題店之前的宣發(fā)還有開主題店之后持續(xù)不斷地制造熱點、關(guān)注度等。”李維華表示，“宣傳方面需要和線上用戶加強互動和交流，在小紅書、B站等各個渠道進行宣傳、種草，此外，產(chǎn)品也應該與主題貼合，要推出相關(guān)的產(chǎn)品套餐和周邊產(chǎn)品，但德克士在這些方面仍存在不足之處。”

文志宏則表示，“德克士的創(chuàng)新沒有間斷，一定程度上保持了品牌的活力，另一方面在對新模式的探索也是有益的，收益效果不錯的門店，未來可以普及更多門店。”

新渠道方面，德克士曾通過推出自熱米飯并上線至電商平臺。此外，德克士還曾透露要將脆皮炸雞等招牌產(chǎn)品制作成為預包裝食品在零售渠道進行售賣。記者查詢天貓平臺得知，德克士的自熱米飯月銷量為500多件，而海底撈自熱米飯則可以達到5000余件的月銷量。林岳認為，“一是因為海底撈有頭部影響力，二是產(chǎn)品和本身核心業(yè)務有連接，所以推廣起來比較成體系。對于德克士來說，營銷與線下門店的協(xié)同方面做得還不夠。”

此外，記者尚未在零售渠道看到德克士的炸雞等預包裝食品出售。據(jù)悉，德克士的母公司為頂新集團，其旗下還包括了全家FamilyMart，原本德克士可以借助全家便利店售賣預包裝食品，但隨著日本全家與頂新集團“對簿公堂”、矛盾激化，這一計劃也只能暫時擱淺。

德克士曾公開表示，考慮從現(xiàn)有明星系列產(chǎn)品例如檸檬飲、有機咖啡中孵化新業(yè)態(tài)，發(fā)展商業(yè)區(qū)、社區(qū)小型門店。事實上，德克士曾跨界開了咖啡店和檸檬茶飲店等，但都為快閃店，如今德克士在此方面沒有更多進展。

文志宏認為，德克士想要在一線城市繼續(xù)壯大首先要聚焦，不一定要幾個城市全面開花，逐個攻破、扎根已不易。其次，最重要的是要差異化發(fā)展，在產(chǎn)品、體驗等方面打造獨特的價值。最后需要在營銷方面發(fā)力，迎合當代年輕人的喜好，使得老品牌煥新。他表示，“在這個過程中需要有很大的投入，也需要不斷試錯。”

（文章來源：中國經(jīng)營網(wǎng)）