民航十四五關(guān)鍵之年，市場步入機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的后疫情時(shí)代，航空產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，傳統(tǒng)機(jī)票業(yè)務(wù)已難以滿足客戶訴求。國內(nèi)各航司相繼踏上營銷轉(zhuǎn)型的道路，應(yīng)用數(shù)字技術(shù)去獲得客戶、經(jīng)營客戶、贏得客戶，形成差異化的產(chǎn)品競爭力，而這一切對航司在供給側(cè)的營銷、服務(wù)和技術(shù)能力都帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

一、產(chǎn)品思維和設(shè)計(jì)思路的變革

(資料圖)

就客戶而言，航空產(chǎn)品的功能已不再只是城市與城市間位移，表現(xiàn)形式也不再僅是一張機(jī)票或一次升艙，他們更希望在機(jī)票選擇、機(jī)場乘機(jī)、空中服務(wù)、落地到行程結(jié)束。在行前、行中、行后每個(gè)節(jié)點(diǎn)上都能獲得優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)和服務(wù)，APP上一張電子登機(jī)牌、機(jī)上的一雙拖鞋、空乘遞來的一條溫暖毛毯， 再或是一次空中美食和WIFI帶來的沖浪體驗(yàn)，乃至落地后的接機(jī)、行李等服務(wù)其實(shí)都是產(chǎn)品。

過去航司習(xí)慣將產(chǎn)品按照內(nèi)部組織架構(gòu)亦或是業(yè)務(wù)門類分為“公司級、部門級”、“營銷類、服務(wù)類”等等，其實(shí)這是典型的賣方思維，更多是在供給側(cè)考慮把生產(chǎn)中的座位賣出去。而如今，隨著OTA、TMC等互聯(lián)網(wǎng)平臺以用戶為中心的產(chǎn)品思維反向倒逼航司變革，航司為了繼續(xù)堅(jiān)守陣地，通過一系列的數(shù)字化變革措施制定營銷轉(zhuǎn)型思路，開始從客戶視角去構(gòu)思產(chǎn)品，按客戶群體對產(chǎn)品進(jìn)行分類。只有懂得了客戶才能做好產(chǎn)品，只有做好服務(wù)才能奢談體驗(yàn)，客戶一次正向傳播可以讓一款產(chǎn)品聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，而一次吐槽也可能讓航司的品牌蒙受重創(chuàng)。

航司客戶群體林林總總，對于頭部的價(jià)值客戶，航線網(wǎng)絡(luò)無疑就是航司“最核心”的產(chǎn)品，豐富、高效的航網(wǎng)是抓住高頻價(jià)值用戶的關(guān)鍵，而對于低頻用戶需求，航司可以通過打造“最前端的”產(chǎn)品移動(dòng)端APP，向他們提供更經(jīng)濟(jì)、更多樣的產(chǎn)品和更便捷、更智慧的服務(wù)。

為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，提升客戶服務(wù)滿意度即是航司營銷的基本面，也是打造產(chǎn)品的真正目的，從需求側(cè)出發(fā)，滿足各類客戶的個(gè)性化需要，為其出行全程努力提供便捷貼心的服務(wù)和增值權(quán)益，可能才是航司最終極產(chǎn)品的定義，上述思維的變化也正是航司客戶營銷轉(zhuǎn)型變革的縮影。

二、航司做好產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

產(chǎn)品化看上去很美好，但同時(shí)也會對原有業(yè)務(wù)流程帶來巨大挑戰(zhàn)，雖然各航司高舉旗幟要從艙位管理向產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)型，但坦率的講除東航電商推出的“隨心飛”及其“仿品”有所斬獲外，其他航空公司的產(chǎn)品均市場反應(yīng)寥寥，究其原因無非就是管理問題、系統(tǒng)問題。以航司現(xiàn)有的流程、制度、技術(shù)和組織架構(gòu)對設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營復(fù)雜、多元素、跨業(yè)務(wù)的復(fù)合體的挑戰(zhàn)不可謂不大。

歷史上航司對產(chǎn)品的定義只是機(jī)票，管理部門只需做好定價(jià)和配額即可，而售中、售后服務(wù)均打包交給代理人、OTA及旅行社第三方負(fù)責(zé)，而在客戶營銷時(shí)代，提出產(chǎn)品idea只是萬里長征第一步，航司要做好產(chǎn)品不光需要管理和統(tǒng)籌，更要俯下身段，虛心學(xué)習(xí)OTA經(jīng)營客戶的經(jīng)驗(yàn)，做好產(chǎn)品的運(yùn)營。

過去航司在與第三方合作過程中，產(chǎn)品價(jià)格、退改規(guī)則可依靠簡單的行政公文實(shí)現(xiàn)管理，但對于當(dāng)前紛繁復(fù)雜的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和交付流程，傳統(tǒng)行政手段已力不從心。如果航司想進(jìn)一步把控客戶數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)等關(guān)鍵信息，則必須依靠數(shù)字化平臺和系統(tǒng)整合才能實(shí)現(xiàn)。

過去傳統(tǒng)生產(chǎn)任務(wù)攤派式的管理辦法，強(qiáng)調(diào)的是“管”，對產(chǎn)品后段生命周期的“養(yǎng)”明顯關(guān)注不足，難以在設(shè)計(jì)、建設(shè)、運(yùn)營三個(gè)板塊中建立以客戶為中心的共識和聯(lián)動(dòng)。因各部門缺少共同的目標(biāo)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)往往以點(diǎn)帶面難以洞察客戶全貌，運(yùn)營產(chǎn)品時(shí)則缺乏迭代優(yōu)化體驗(yàn)的積極性，打造產(chǎn)品功能時(shí)往往各自為政，煙囪林立的信息化架構(gòu)必然導(dǎo)致匯聚客戶數(shù)據(jù)、訂單和售后保障時(shí)困難重重。

所以，航司需要打造數(shù)字化的“研產(chǎn)銷管”一體化的產(chǎn)品平臺，充分考慮產(chǎn)品元素的靈活組合、配置復(fù)用、統(tǒng)一記賬和接口外輸?shù)哪芰Γ约訌?qiáng)對產(chǎn)品的控制力和管理效率。

三、航司推進(jìn)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型的建議

第一，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要圍繞客戶需求組建

通常情況下，航司產(chǎn)品人員分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門，通過虛擬項(xiàng)目組形式實(shí)現(xiàn)管理，但由于各部門跟客戶溝通接觸的經(jīng)驗(yàn)有差異，容易造成設(shè)計(jì)時(shí)閉門造車和不接地氣。所以航司的產(chǎn)品一定要圍繞核心客戶的需求和痛點(diǎn)來設(shè)計(jì)，改變過去紙上談兵的習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)們需要從討論“賣什么資源出去”到現(xiàn)在的“洞察客人需要什么”。航司還可以對客戶調(diào)研、平臺規(guī)劃、功能建設(shè)、數(shù)字化營銷、客戶服務(wù)和會員管理等職能進(jìn)行一定程度的融合，組建研發(fā)、運(yùn)營、管理、服務(wù)一體化的“產(chǎn)品運(yùn)營中心”， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品工作的思行合一。

第二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營建議“生養(yǎng)一體”。

如同養(yǎng)孩子一樣，好的產(chǎn)品不僅需在懷孕時(shí)要做好準(zhǔn)備，更要在后期養(yǎng)育階段費(fèi)心費(fèi)力，打動(dòng)人心的產(chǎn)品離不開全生命周期中的循環(huán)迭代。一切能幫助產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，促進(jìn)用戶使用，提高用戶認(rèn)知的手段都是運(yùn)營，通過有效的運(yùn)營可以有效提升產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化和客戶體驗(yàn)。航司可以將營銷、服務(wù)、會員、交付、保障等的相關(guān)團(tuán)隊(duì)集中起來，開展產(chǎn)品的全生命周期的運(yùn)營，從源頭上避免“造的不管用，生的不管養(yǎng)”的現(xiàn)狀，復(fù)用經(jīng)營客戶的技能來降低人力成本。對于產(chǎn)品策劃時(shí)遇到思路或定價(jià)的沖突，可以通過建立跨部門的規(guī)劃與仲裁委員會，來協(xié)商解決分歧。

第三，產(chǎn)品落地要依托數(shù)字化平臺賦能

如今，幾乎任何產(chǎn)品的落地都離不來信息系統(tǒng)的賦能，數(shù)字化技術(shù)已成航司為客戶提供極致服務(wù)體驗(yàn)的核心要素。以中轉(zhuǎn)產(chǎn)品為例，航司想要呈現(xiàn)完美的中轉(zhuǎn)產(chǎn)品，除了要有優(yōu)質(zhì)時(shí)刻銜接，還需要提供中轉(zhuǎn)最優(yōu)組合計(jì)算引擎，跨渠道權(quán)益標(biāo)簽展示能力接口，分段客規(guī)自動(dòng)運(yùn)算子系統(tǒng)和支持多段銷售的移動(dòng)端等等。若缺少技術(shù)平臺賦能，很多產(chǎn)品只能是空中樓閣，即使投產(chǎn)了效果也會大打折扣。所以航司需要集中搭建一套產(chǎn)品中央廚房，打造模塊化“預(yù)制菜品”，通過自由配置和組合來滿足不同客群的需求，縮短復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間，充分發(fā)揮核心資源優(yōu)勢。

四、結(jié)語

未來航空業(yè)的競爭將是產(chǎn)品的競爭，航空產(chǎn)品在交付流程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的體驗(yàn)都至關(guān)重要，為各類價(jià)值客戶打造不同的體驗(yàn)，讓每一個(gè)客戶感受到安全感、獲得感、愉悅感和成就感，將是航司形成自身“差異化競爭力”， 真正實(shí)現(xiàn)從“渠道管理”向“客戶營銷”轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵。

航司需徹底拋棄甲方思維，更聚焦于按客人的需求來設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和組裝產(chǎn)品，將每個(gè)產(chǎn)品當(dāng)做自己的孩子，在生命周期中用心去經(jīng)營和養(yǎng)育，讓產(chǎn)品的創(chuàng)意到最終交付均保持優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。

航司產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型道路任重道遠(yuǎn)，要推進(jìn)產(chǎn)品差異化工作，不僅需要營銷、服務(wù)等多部門的合力協(xié)同，還需要信息技術(shù)、DT能力、電商平臺的統(tǒng)籌賦能，更需要有創(chuàng)新的組織和機(jī)制提供保障和支撐。