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在近幾年民航服務重點工作中，服務管理體系一直是局方關注的重點，體系化建設是服務管理的基石。相比于幾十年不斷建設提升業(yè)已完善安全管理體系（SMS）而言，服務管理體系建設在行業(yè)內(nèi)開展的時間不短但是整體進度參差不齊。其中，大型航司的開展較早較為完善，而中小航司限于資源與精力，推進效果并不明顯，而行業(yè)內(nèi)對這方面的專題論述也較少，因此，我想用系列文章的方式分享自己對服務管理體系的理解與建設經(jīng)驗，希望能對開展服務建設的朋友們有所幫助。

作為這個系列的第一篇文章，今天我還是想從整體層面來說說什么是服務管理體系。既然說到一個管理體系，它必須去回答以下幾個問題：體系目的是什么？框架由哪些組成？運轉(zhuǎn)如何開展？評價標準是哪些等等，下面我將結(jié)合我的理解給大家一一道來。

首先，什么是服務管理體系？簡單的說是為了實現(xiàn)公司服務戰(zhàn)略而通過體系化的服務管理文件、職責清晰的服務管理組織與順暢的管理流程有機結(jié)合而形成的管理機制，從而實現(xiàn)航司服務戰(zhàn)略的落地。其中，目前主要航司服務戰(zhàn)略的核心還是服務質(zhì)量，因此，管理體系的主要聚焦點也在服務質(zhì)量管理方面，即對于航司服務保障流程正常運行與不斷評價、優(yōu)化。（有朋友說到了服務定位、服務文化與體系的關聯(lián)，因為本文的重點在于建設體系，所以簡單的說一下，服務定位是服務戰(zhàn)略的一部分，服務文化是企業(yè)價值的衍生，而體系是戰(zhàn)略的承載，所以本質(zhì)上體系無法形成定位與文化，只能是對現(xiàn)有定位與文化的落實與促進，因此，體系雖好，也不是萬能。）

其次，體系化的服務管理文件。為了實現(xiàn)體系建設目標，必然需要通過體系化的管理文件，明確職責、機制、流程等，而這里所說的體系化即ISO9000的相關體系標準，鑒于行業(yè)關于ISO9000體系的研討已經(jīng)很多，這里就不再板門弄斧了。只是強調(diào)，在這文件體系中，公司層級的服務質(zhì)量管理手冊是重中之重，在此需要闡明服務管理體系的目的以及具體管理部門的責權(quán)。

再次，職責清晰的體系組織框架。有了目的，有了文件，自然需要有承載職責的組織，在國內(nèi)現(xiàn)有服務管理體系實踐中往往采取服務委員會的形式作為公司層面服務管理的最高決策機構(gòu)，然后通過設立公司服務管理部門作為日常業(yè)務管理部門，負責公司服務戰(zhàn)略分解與下發(fā)，日常服務質(zhì)量管理、服務創(chuàng)新策劃等，然后在主要服務保障部門（客艙、地服、營銷）設置二級服務管理部門，承接公司服務管理要求與監(jiān)督部門服務運行。而主要的工作機制，簡單的說就是，公司層級以服務委員會為核心，各級服務管理部門為抓手并輔以會議與項目組的形式將體系化落實。

最后，服務管理體系的評價機制。上文提到服務管理體系的主要聚焦點在于服務質(zhì)量管理。因此，服務質(zhì)量的各項指標就成為評價管理體系效果的硬指標，比如：投訴率、滿意度、各層級的監(jiān)察數(shù)據(jù)等，所以，在體系建設過程中，相對合理的制定各層級的指標，對于體系運轉(zhuǎn)有較為直接的影響。

綜上，上述四個方面也就構(gòu)成了航空公司服務管理體系，總結(jié)一下：就是以服務委員會作為核心決策機構(gòu)、服務管理部門為日常業(yè)務承接、質(zhì)控部門為抓手構(gòu)建的管理組織架構(gòu)為骨，通過手冊程序等標準文件形成體系的脈絡，輔以績效指標，實現(xiàn)服務質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)，從而最終實現(xiàn)服務的體系化、循環(huán)化管理。