我在11月開車從珠海前往上海的路上，有幸借著下高速吃飯和過夜的機會，和國內(nèi)沿海各城市的機場進行了一些溝通。各機場目前普遍關(guān)注的議題是數(shù)字化轉(zhuǎn)型（Digital Transformation, DX），為此向我詢問了很多問題。很多問題我當(dāng)場就予以了答復(fù)，但是也有需要謹慎思考的問題。這篇文章就是答復(fù)那些“需要謹慎思考的問題”的。

(資料圖)

有一個大型機場問的問題很有意思——“乙方一直都在宣傳材料中告訴我們成功的案例，那么瀚明你能不能告訴我們一些失敗的案例？”

當(dāng)然了——20世紀90年代丹佛機場在托運行李領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型嘗試就堪稱失敗到了極點。耗資2.3億美元，每個月要支付100萬美元維護費的自動化行李分揀系統(tǒng)，在處理托運行李上的表現(xiàn)竟然還不如傳統(tǒng)的模式。

正如如今國內(nèi)機場所面對的那樣，位于美國科羅拉多州的丹佛市（Denver, Colorado）也需要擴建機場滿足與日俱增的民航需要——而托運行李處理、分揀系統(tǒng)在擴建計劃中自然至關(guān)重要而必不可少。丹佛機場對自動化托運行李分揀系統(tǒng)抱著極高的期望——他們期望能夠借此縮短飛機過站時間到30分鐘，從而提高機場運行效率、形成競爭優(yōu)勢。

不過，由于行李處理系統(tǒng)的問題，機場需要延期16個月方可開放，造成了5.3億美元的直接損失，同時令機場當(dāng)局在媒體面前顏面掃地。同時，這個系統(tǒng)自95年使用到05年以后，其唯一的客戶聯(lián)合航空公司（United Airlines）宣布停用這個每個月維護費高達一百萬美元，但表現(xiàn)卻不如傳統(tǒng)的人手系統(tǒng)的“自動化托運行李系統(tǒng)”。這個失敗案例被寫入了前寶潔公司（Procter & Gamble）IT副總裁Tony Saldanha在2019年出版的新書《Why Digital Transformations Fail》里，作為一個典型的失敗案例。

同樣是在90年代因應(yīng)民航需求急增而擴建的機場，香港國際機場的案例也同樣值得深思。在1998年7月6日正式啟用之后，這個機場旋即陷入一片混亂當(dāng)中——包括航班資料顯示系統(tǒng)、貨物處理系統(tǒng)和行李處理系統(tǒng)在內(nèi)的多個IT系統(tǒng)出現(xiàn)嚴重問題，令得航空公司、地勤服務(wù)公司、旅客和貨主是叫苦不迭。

為什么丹佛機場的自動行李分揀系統(tǒng)會落得如此境地？這個問題的核心在于機場業(yè)務(wù)流程的目的。

對于一個機場而言，其業(yè)務(wù)流程涉及到和多個利益相關(guān)方的互動。對這種互動模式最恰當(dāng)?shù)男稳菽^于互聯(lián)網(wǎng)平臺「『用戶』并非『客戶』」的模式：雖然機場每天需要直面旅客和貨主，但是機場并不從旅客和貨主處收費，而是從航空公司（機場起降服務(wù)費）和商戶（商鋪租金和銷售提成）處代收。

因此，如果機場在藉數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機改革業(yè)務(wù)流程時沒有征求利益相關(guān)方的意見的話，數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其相關(guān)的業(yè)務(wù)流程改革輕則事倍功半，重則完全無法落地。我們以丹佛機場的行李系統(tǒng)舉例說明這個問題。

由于美國市場承運人相對集中，美國各個機場傳統(tǒng)上采取的做法是將航站樓整租給航空公司，由航空公司自行決定樓內(nèi)的行李系統(tǒng)架構(gòu)。大部分美國國內(nèi)航線的行李都在同一航空公司的系統(tǒng)內(nèi)流轉(zhuǎn)，所以只要航空公司升級其核心樞紐的行李處理系統(tǒng)，就足夠提升大部分旅客的體驗（例如更短的截載時間、行李領(lǐng)取時間和中轉(zhuǎn)時間）。例如，聯(lián)合航空公司在芝加哥奧黑爾機場1號航站樓、舊金山機場3號航站樓等主要樞紐部署升級后的行李系統(tǒng)，就可以提升超過90%旅客的體驗。在這樣的模式下，行李系統(tǒng)屬于封閉式系統(tǒng)——其只服務(wù)于一個客戶（一家航空公司），且決策也是由這一個客戶做出，因此權(quán)責(zé)非常明確。

在丹佛機場的例子中，最開始的情形是一樣的。丹佛機場在90年代將一個大堂（Concourse，類似于航站樓）整租給了聯(lián)合航空公司，作為其在丹佛的運行基地；聯(lián)合航空公司隨即將大堂的行李處理系統(tǒng)委托BAE Systems實施。BAE Systems以前叫做Boeing Airport Equipment，是當(dāng)年美國國內(nèi)制造行李傳輸系統(tǒng)的知名廠家。之前在舊金山機場3號航站樓為聯(lián)合航空實施的自動化行李系統(tǒng)效率甚佳，因此聯(lián)合航空自然也就再續(xù)前緣，將丹佛機場A大堂的行李系統(tǒng)批給BAE Systems。

但是，丹佛機場在90年代之后的討論中，建議將原先各航站樓各自處理的行李系統(tǒng)改為整個機場使用一個行李系統(tǒng)——這使得系統(tǒng)建設(shè)陷入「眾口難調(diào)」的局面。由于整個機場分為三個大堂，由多個承運人共同運行，因此行李系統(tǒng)需要兼顧多個承運人的意見，系統(tǒng)規(guī)模和復(fù)雜性迅速上升，溝通也旋即變得復(fù)雜無比。

機場行李處理的復(fù)雜性在于其深刻的木桶效應(yīng)——即機場行李處理的最壞效率取決于技術(shù)水平最低的一件行李，而行李系統(tǒng)也需要充分的向下兼容。例如，盡管現(xiàn)在很多機場導(dǎo)入了RFID標(biāo)簽識別托運行李，但只能簽發(fā)傳統(tǒng)條形碼行李標(biāo)簽的機場也仍然不少。同時，各個承運人實施技術(shù)的緊迫度也有所不同：例如聯(lián)合航空由于運量足夠大而希望實現(xiàn)自動化的系統(tǒng)，但其它運量不夠大的小公司則因為對此興致缺缺。

在復(fù)雜的扯皮中，丹佛機場的行李系統(tǒng)的建設(shè)進度自然也就一拖再拖。最后，這個項目以「四輸」的形式告終：旅客需要支付相當(dāng)于同行機場兩倍的行李處理費用；丹佛機場損失了數(shù)億美元；聯(lián)合航空公司被迫棄用系統(tǒng)；而BAE Systems更是因為被拖欠項目款而直接破產(chǎn)收場。

我們可以將丹佛機場此次嘗試的失敗之處總結(jié)為沒有充分區(qū)分「對內(nèi)數(shù)字化」和「對外數(shù)字化」。我們可以將數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為「對內(nèi)數(shù)字化」（企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改善）和「對客數(shù)字化」（企業(yè)面對客戶的業(yè)務(wù)流程的改善）兩種。兩者的最大區(qū)別在于，前者對于客戶而言是無感的，而后者客戶需要配合一同做出改變。

在不同的場景下，同一個系統(tǒng)的建設(shè)會在「對內(nèi)數(shù)字化」和「對客數(shù)字化」之間相互轉(zhuǎn)換。例如，同樣是自動化行李托運系統(tǒng)的建設(shè)，當(dāng)它還在聯(lián)合航空大堂的層面時，屬于聯(lián)合航空的「對內(nèi)數(shù)字化」項目（此時「客」指旅客，對旅客而言是無感的）：此時正如之前舊金山機場的情況一樣，可以順利地得到實施；而當(dāng)它被上升到整個丹佛機場的層面時，就變成了「對客數(shù)字化」（此時「客」指支付機場使用費的航空公司，對航空公司而言是有感的），此時客戶勢必會感到不習(xí)慣——在B2C的場景中，客戶會感到不舒服；而在B2B的場景中，則勢必帶來升高的溝通成本。

當(dāng)然，并不是說「對客數(shù)字化」項目就必然在實施上存在困難。「對客數(shù)字化」項目的實施的難度在于，主持者必須在其生態(tài)系統(tǒng)中有著「做老大」的影響力。在「對內(nèi)數(shù)字化」項目中，這一影響力是基于組織結(jié)構(gòu)的明面上的影響力；但在「對客數(shù)字化」中，這一影響力必須從數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身的成效出發(fā)。

換言之，與「對內(nèi)數(shù)字化」可以在公司內(nèi)的指令下一蹴而就不同，「對客數(shù)字化」的完全實施，必然是循序漸進，逐步遞進的過程：系統(tǒng)投入使用，客戶嘗到甜頭，提出反饋；系統(tǒng)在反饋下得到改進，更多用戶開始使用；最后當(dāng)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的所有客戶都認同對客數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效時，對客數(shù)字化轉(zhuǎn)型才叫真正完成、落地。當(dāng)然，如果客戶不使用，那自然也就說明這個數(shù)字化轉(zhuǎn)型所希望解決的問題，實際上是「偽問題」——你的客戶實際上不需要它。

因此，對客數(shù)字化項目的實施，往往需要從業(yè)者和「客戶」之間進行深入的溝通。對于丹佛機場如此，對于中國任何一個機場亦然。