??作者：可研智庫

本文版權歸可研智庫所有，未經授權請勿隨意轉載；轉載請注明出處，謝謝配合！

文章19173個字，預計閱讀20分鐘。

(資料圖片僅供參考)

2022年房地產行業(yè)經歷了前所未有的變局。對于相當一部分企業(yè)來講，這是極其艱難的一年。“生存”成為貫穿全年的主旋律。房地產企業(yè)在資金周轉、產品交付、庫存去化等方面都面臨巨大挑戰(zhàn)。

市場面臨分化重整，百強企業(yè)陣營被重置。為了應對這一系列的市場變化，房地產企業(yè)在戰(zhàn)略頂層設計、業(yè)務策略定位、組織形態(tài)演變等方面，也進行了大幅度、深入且系統(tǒng)性的盤整。

12月28日，由可研智庫主辦，億翰智庫聯(lián)合主辦的“精簡組織 煥新時代”《2022中國地產業(yè)組織管理峰會暨中國地產企業(yè)（第三屆）CHO聯(lián)席會》成功召開。

此次會議，由可研智庫創(chuàng)始人兼總經理 、億翰智庫事業(yè)合伙人 賈春暉主持并發(fā)布了《2022中國地產組織力、雇主影響力研究報告》、《2022中國物業(yè)組織力、雇主影響力研究報告》

同時發(fā)布：中國房地產“組織力百強評價成果”、“最佳雇主評價成果”；中國物業(yè)“組織力五十強評價成果”、“最佳雇主評價成果”。

賈春暉表示，自今年2月，可研智庫正式啟動2022中國地產、物業(yè)組織力與雇主影響力調研工作。截至2022年11月30日，可研智庫與227家房企建立數據對接，覆蓋地產業(yè)TOP200陣容，邀請超百位房企人力資源高管進行深度訪談，159家房企人力資源管理團隊參與深度調研。共回收組織力調研問卷159份，雇主影響力問卷22681份。

可研智庫團隊在連續(xù)十余年深耕房地產組織力、雇主影響力的基礎上，近年來全面并深入地在物業(yè)管理領域投入研究。本年度可研智庫歷時10個月，與161家物業(yè)管理服務企業(yè)建立數據聯(lián)系，邀請并回收112家物業(yè)管理服務企業(yè)填寫的組織力調研問卷及19758份雇主影響力調研問卷。

隨后，賈春暉詳細發(fā)布了可研智庫在中國地產、物業(yè)雙航道組織力、雇主影響力領域的研究成果。

可研智庫從5項一級指標，10項二級指標，28項三級指標、122項影響指標的關鍵因素進行綜合研究及評價。同時從房地產”人均效能、元均效能、費均效能、城市效能、運營效率與管理綜合水平“六個可量化維度；從物業(yè)“人均效能、元均效能、坪均效能、費均效能、城市效能、項目效能”六個研究視角進行細分研究。從而形成對中國地產、物業(yè)雙航道的組織力、雇主影響力進行系統(tǒng)性研究與評價。

2022

中國地產組織力、雇主影響力研究分析

變革與新生

提質增效促進房企組織管理升級

精簡組織為業(yè)務賦能

賈春暉表示，2021年全國房地產市場規(guī)模達到歷史最高水平，商品房銷售額達18.2萬億元，銷售面積超過15億平米。

行業(yè)規(guī)模已經筑頂，利潤持續(xù)下降，截至2022年10月，全國商品房銷售金額累計10.9萬億元，全國累計商品房銷售面積僅為11.1億平米。

房地產市場也面臨巨大的分化態(tài)勢，可謂“冰火兩重天”，從市場交易數據能看出：一線及強二線城市市場相對穩(wěn)定且仍有提升空間，三四線城市市場異常冷淡，且持續(xù)走低。

頭部央國資企業(yè)在高能級城市進一步布局及深耕。

在市場成交端，只有高能級城市的中高端產品能夠保持穩(wěn)定發(fā)力狀態(tài)。

同時，2022年也是”國企改革三年行動“的收官之年。

這意味著，央國資企業(yè)在下一個周期中，將順應國家對人民住房改善性需求的支持導向，以更好的狀態(tài)面向市場。

賈春暉進一步補充，對于一批曾經的高杠桿企業(yè)，他們在2022年經歷了滔天巨浪一般的經營危機。

截至2022年底，這批企業(yè)中的絕大多數，尚未迎來解決方案，許多企業(yè)甚至仍深陷泥潭。伴隨著”三箭齊發(fā)“政策的出臺及實施，對于部分穩(wěn)健經營型的房企，國家給予政策支持，幫助其完成”保交樓”任務。如果企業(yè)能搭上“混合所有制改革”列車，除了自身要做更多自救努力外，也無疑將是同行中的幸運兒。

提質增效

組織效能各指標全面下滑降幅超20%

組織管理模式亟待升級

對于房地產行業(yè)的市場形勢變化，賈春暉進行了詳細介紹：

2021年不僅是地產行業(yè)規(guī)模筑頂的一年。

組織效能各項指標，基本也在2020、2021年之間進入峰值周期。

根據可研智庫研究統(tǒng)計，2020年百強房企元均效能、費均效能各指標達到近5年歷史最高；2021年百強房企人均效能、城均效能各指標達到近5年峰值水平。

2022年受市場調整影響，百強房企業(yè)績呈現(xiàn)不同程度下滑，以銷售面積為例，降幅接近60%，而員工人數、企業(yè)總人工成本等管理因素的調整幅度分別為28.88%和41.32%。

可研智庫認為：管理因子調整幅度追趕不上業(yè)績因子下降幅度，是組織效能各指標明顯變化的主要原因。

2022年，由于市場調整與管理優(yōu)化的相互作用。以人均效能、元均效能為代表的組織效能指標體系呈現(xiàn)出20%以上的降幅。以人均效能50分位值為例，人均銷售額（權益口徑）降幅最低，約為14.29%，人均銷售面積降幅最大，達到42.85%。

費均效能各指標降幅明顯，費均銷售額（全口徑）50分位值與2021年相比降幅超過25%。

受市場業(yè)績下滑與城市布局收縮雙重因素影響，城均效能各指標50分位值降幅超過15%。

精簡組織

承接戰(zhàn)略、賦能業(yè)務

推動組織效能實現(xiàn)“質”的提升

賈春暉認為：隨著2020-2022年行業(yè)三年組織盤整周期結束，從2023年開始，行業(yè)會進入新的組織調整周期中，可研智庫稱之為“精簡組織”周期。

在這個周期下，企業(yè)會圍繞組織架構精簡、職能精簡、配置精簡等系統(tǒng)化精簡，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

組織架構精簡：

可研智庫提出目前房企組織架構精簡的3類主要模式：

模式一：區(qū)域深耕，打造扁平化組織架構

通過區(qū)域整合或裂變進一步進行區(qū)域深耕，針對不同區(qū)域市場特點進行分級分類治理；強化區(qū)域總的項目集群管理職能，以工程、運營授權為主；以項目/項目集群為核心經營主體；整體架構趨于扁平化，弱化或取消區(qū)域平臺職能管理屬性。

模式二：打造區(qū)域共享中心，強化產品升維

強化產品對戰(zhàn)略承接的重要性，設置區(qū)域技術共享平臺。通過產品升維、城市升維、成本集約化管理，用腰部組織優(yōu)化承接產品升維戰(zhàn)略，保證集團戰(zhàn)略的有效落地。

模式三：推行大部制管理，強化區(qū)域平臺

總部推行大部制改革，提升運營效率，職能不交叉，管理不重復。

強化區(qū)域平臺管理職能，進一步推動集團管理標準化，消滅或減少單城市公司，推動多城市平臺整合。

從典型的組織變革模式中不難看出，

當前房地產企業(yè)組織升級呈現(xiàn)出以下3個特征：

組織承接戰(zhàn)略：所有的組織策略目標是為了承接戰(zhàn)略，賦能業(yè)務；

組織精簡化：建立大部制管理體系，提高運營效率，減少內耗；

組織精簡體現(xiàn)在集團總部與二級公司的部門職能不交叉，管理不重復；

以項目為核心：以項目/項目集群為企業(yè)核心經營主體。

職能精簡：

2022年房企權責界面的優(yōu)化趨勢是：管控向上、業(yè)務下沉。

集團總部加強對投資拓展、設計管理、營銷策劃、成本管理等業(yè)務職能管控，以提升資金運作效率、把控項目運營節(jié)點、保證工程質量為目標；同時對于項目的工程管理、運營管理等職能進行充分授權。

配置精簡：

企業(yè)人力資源配置模型以網狀結構為主，各職能配置比例是此消彼長的。

因部分職能在2022年，未減員或減員比例較少，導致職能配置占比反而有所提升。

2022年百強房企（未出險）整體減員幅度為28.88%。

投資拓展、開發(fā)報建、工程管理、設計管理等業(yè)務職能大幅縮減人員比例，投資拓展職能減員比例最高達到35%以上，融資管理、成本管理等資金運作職能人員占比有5%-10%的增加。

六大觀點

賦能組織戰(zhàn)略升級，助力組織策略實施

基于以上研究，賈春暉代表可研智庫對2022年中國地產業(yè)組織管理各指標進行總結分析，得出六大結論：

一、百強房企在戰(zhàn)略選擇、業(yè)績規(guī)模、城市布局、產品定位、組織管理模式等方面都呈現(xiàn)出明顯的分化態(tài)勢，離散度較高。

2022年，既是“國企改革三年行動”的收官之年，也是行業(yè)盤整最為關鍵的一年。房地產企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、城市布局、產品定位、組織管控模式發(fā)生了較大的變化。

尤其在百強房企陣容中，一批曾經的高杠桿企業(yè)遇到重大危機，這導致百強房企陣容被重置。

房企在戰(zhàn)略導向、拿地能力、盈利水平、融資方式乃至于行業(yè)標桿的選擇等各方面都呈現(xiàn)出明顯的分化趨勢。

這也意味著企業(yè)的組織架構和管控模式、薪酬水平和結構，以及人才素質模型等方面正在發(fā)生持續(xù)而深刻的變化，且這種趨勢不可逆。

行業(yè)整體性的分化離散，結果是形成了央國資房企、地方國資企業(yè)與民營房企三足鼎立的競爭格局。

百強房企形成“大而全”，“小而美”兩種組織形態(tài)，而中間層級（指1000-2000億體量房企）或通過混改轉型，或逐步放棄非核心區(qū)域。

二、地產業(yè)由三年組織盤整周期，進入”精簡組織“周期。

2019年，可研智庫首次提出”行業(yè)已進入“效能時代”，這也得到中海地產等頭部企業(yè)的積極響應；2021年，可研智庫在行業(yè)中首次提出2020-2022年行業(yè)正處于三年組織盤整周期，這輪調整持續(xù)至2022年底。

2022年收官在即，三年組織盤整基本完成，各家企業(yè)基本完成了1-3年的組織戰(zhàn)略及策略調整，包括組織架構調整，職能梳理，區(qū)域整合等動作。

可研智庫判斷：隨著2020-2022年行業(yè)三年組織盤整周期結束，從2023年開始進入新的行業(yè)組織調整周期中，可研智庫稱為“精簡組織”周期。

在這個周期下，組織會承接企業(yè)新戰(zhàn)略，更進一步賦能業(yè)務。

管理方面，圍繞組織架構精簡、職能精簡、配置精簡及流程精簡等系統(tǒng)化變革，推動組織效能實現(xiàn)“質”的提升，從而達成組織戰(zhàn)略目標。

可研智庫認為：精簡不等于簡或少，重要在于“精”。隨著此前組織盤整周期的結束，大幅度的組織調整會減少。“精簡組織”周期伴隨而來的是緊密貼合業(yè)務的聚焦、多頻、小幅、敏捷的動態(tài)調整。

這也是新周期組織的典型特征之一。

可研智庫已在“組織力”研究模型基礎上，升級形成“精簡組織”模型，致力于在新周期中，為行業(yè)提供更專業(yè)、權威的組織升級模型及建議。

三、地產行業(yè)全產業(yè)鏈上下游預計1億相關從業(yè)人員就業(yè)受到不同程度的波及與影響。

可研智庫通過行業(yè)調研及大數據分析，多次首發(fā)行業(yè)核心數據，并在2019年測算出地產開發(fā)相關從業(yè)人員（不含置業(yè)顧問人員）約210萬人。

由于房地產企業(yè)具有很強的資源整合屬性，圍繞項目開發(fā)另有設計、工程等外部合作商，律所、財務、人力、IT等專業(yè)服務公司支持，估算與地產開發(fā)業(yè)務直接關聯(lián)的從業(yè)人員保守估算為3500-4000萬人。如果再包含交易、產業(yè)、商業(yè)、物業(yè)等相關產業(yè)從業(yè)人員，預計有1億從業(yè)人員與地產行業(yè)相關聯(lián)。

2022年受市場波動影響，地產開發(fā)相關從業(yè)人員預計下降至170萬人，這將導致地產開發(fā)上下游產業(yè)減少約600萬個崗位，影響全產業(yè)鏈1500-2000萬人。由此可見，地產行業(yè)作為基礎民生產業(yè)的重要性不言而喻。

四、混合所有制改革為房企帶來資金與活力。

2022年，中國恒大、正榮地產、金科地產、龍光地產、佳兆業(yè)等房企，具有項目股權轉讓予合作方。

而接盤房企項目的“白衣騎士”，以央國資房企、信托與AMC為主。

更早前，萬科集團、綠地控股(600606)、綠城中國、華夏幸福(600340)已涉足混改。

從目前市場形勢來看，民營房企在商業(yè)信用、融資能力等各方面承受的壓力都明顯大于往年。

因此，由國央資助力的混合所有制改革將成為支持民營企業(yè)走出經營危機的較好解決方案。

五、城市布局和產品定位變化：高能級城市布局、高端產品定位的價值潛力日益凸顯。

一二線城市與三四線城市間市場潛力差距分化趨勢明顯。

主流房企核心資源向高能級城市傾斜，具體表現(xiàn)為：

1）全國區(qū)域布局，優(yōu)先布局核心區(qū)域和一二線城市：

2）省內區(qū)域布局，城市發(fā)展?jié)摿Ψ只燃訌姡?/p>

3）高能級城市布局，目前北京、上海市場，除大中型央國資房企及萬科、龍湖等少量有實力的混合所有制或民營房企外，對其他企業(yè)，進入門檻非常高。

4）高能級城市布局戰(zhàn)略集中度加強，一二線城市的高端產品成為淡市中的價值發(fā)力點。

可研智庫觀察到：

隨著高能級城市布局集中度的加強，市場競爭進一步加劇。為緊密貼合這些高能級城市人群的購買需求，產品升級成為企業(yè)的戰(zhàn)略重點，這也對組織和從業(yè)者提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

六、縣域城市及經濟將深刻影響三四線城市發(fā)展

9億農村人口，意味著中國最龐大的人口基數都集中在農村。

未來人口的增長、居民消費需求的挖掘、乃至國民經濟的全面增速都離不開農村的發(fā)展建設。

短期看，百強縣的崛起，或將進一步削弱三四線城市的競爭優(yōu)勢。

但從長遠視角看，縣域大發(fā)展的國家戰(zhàn)略，將為開發(fā)企業(yè)打開更大的市場格局。

在面對高能級城市和縣域級城市，兩種完全不同的市場時，企業(yè)會有更多專業(yè)思考，也會出現(xiàn)更精耕、聚焦的分級分類管控模式。

責任與機會

最佳雇主評估標準重構

人才素質模式優(yōu)化升級

會議同時發(fā)布“中國地產雇主影響力研究成果”，從組織勢能、組織內能、組織動能三大維度入手，建立組織及戰(zhàn)略設計、機制建設、人才培養(yǎng)、文化塑造、薪酬激勵5項重要因子與員工敬業(yè)度的相關關系，從而形成對百強房企雇主影響力現(xiàn)狀的分析與評價。

地產業(yè)周期調整的大背景下

最佳雇主的評估標準面臨重構

賈春暉指出，在行業(yè)整體凍編裁員的背景下，百強房企內部的分化態(tài)勢愈發(fā)明顯。

以中海地產、保利發(fā)展、招商蛇口(001979)、中國金茂等央國資房企及萬科集團、龍湖集團等優(yōu)質頭部混合所有制企業(yè)、民營企業(yè)為代表的優(yōu)質房企，目前現(xiàn)金流充足，發(fā)展穩(wěn)健，口碑較好，員工對企業(yè)的認同度較往年明顯提升。

而部分已經出險房企，其大規(guī)模減員降薪、甚至延遲、停發(fā)薪資導致員工對企業(yè)發(fā)展信心喪失，認同度大幅降低。

2022年百強房企陣容中發(fā)生的分化與離散情況，導致百強房企在戰(zhàn)略設計、機制建設等方面的舉措差異化被放大，影響員工敬業(yè)度的關鍵因子變動劇烈，員工對企業(yè)的雇主影響力評價也呈現(xiàn)出明顯的兩極分化。

賈春暉認為：2022年地產業(yè)雇主影響力評價至少要考慮以下4個方面：

一、企業(yè)戰(zhàn)略定位是否清晰

可研智庫以員工信心指數，員工戰(zhàn)略認同指數得分作為參考依據。與2021年相比，員工信心指數、員工戰(zhàn)略認同指數進一步下降，員工信息指數降幅更為明顯由87.45分下調至83.83分。員工信心指數、員工戰(zhàn)略認同指數的持續(xù)下降與當前地產業(yè)市場形勢變化劇烈，員工對于企業(yè)未來發(fā)展狀況不確定有關。

二、企業(yè)財務狀況是否穩(wěn)健

生存是2022年貫穿全年的主旋律。

財務是否穩(wěn)健，關系到房企能否繼續(xù)進行項目運營，維持企業(yè)正常運轉。

2022年百強房企陣容中，財務管理水平處于“優(yōu)質型”、“穩(wěn)健型”的房企占比為63.36%，這部分企業(yè)以央國資房企為主。出現(xiàn)財務問題的百強房企約為25.19%，這部分房企以民營房企為主。

三、能否履行對員工的基本責任

市場調整階段，保障員工薪酬的正常發(fā)放，是企業(yè)的基本責任。

對比2020-2022年雇主影響力調研情況，員工薪酬滿意度3年內持續(xù)下滑。

這與當前房企業(yè)績下滑、編制縮減、費用管控等現(xiàn)實情況密切相關。

2022年百強房企中部分企業(yè)除年終獎、部門福利等浮動性獎金大幅度縮減外，薪酬結構也重新調整。

四、組織氛圍能否匹配企業(yè)發(fā)展需要

企業(yè)外部市場環(huán)境變化愈發(fā)劇烈，企業(yè)內部則更應該重視組織氛圍的打造，提升員工凝聚力。

員工敬業(yè)指數、員工穩(wěn)定指數可以較好的體現(xiàn)企業(yè)內部組織氛圍的變化。

賈春暉指出：與2021年相比，2022年員工敬業(yè)度、員工穩(wěn)定意愿指數上升明顯。員工敬業(yè)指數由88.45分提升至90.13分，增幅1.89%；員工穩(wěn)定意愿指數由85.14分提升至87.95分，增幅3.30%。

員工敬業(yè)度指數、員工穩(wěn)定意愿指數的明顯提升，受當前就業(yè)環(huán)境影響較大。企業(yè)停止招聘、延遲晉升，調崗降薪的大背景下，保持現(xiàn)有崗位及福利待遇已屬不易，因此員工敬業(yè)指數與員工穩(wěn)定意愿指數不降反增。

職場35歲危機，薪酬太高是原罪？

對于職場年齡危機，賈春暉表示：2022年85%的百強房企采取人員精簡策略，員工綜合離職率大幅上升達到近5年最高表現(xiàn)，央國資房企綜合離職率達到25.45%，民營房企綜合離職率提升更高達到28.75%。

賈春暉進一步指出：當前房企的新一輪人才優(yōu)化升級過程中，降本增效是首要目標。企業(yè)內部工作10年以上，長期績效表現(xiàn)一般，工作具有可替代性的老員工；新進入職工作經驗不足的新員工，都屬于低效能員工范疇，是企業(yè)極力主張優(yōu)化的對象。

因此，百強房企這一波人員優(yōu)化，并非單純淘汰大齡員工。

反而，擁有多年項目運營經驗，多專業(yè)背景的復合型人才會得到更多的青睞。

2021年開始百強房企平均司齡開始穩(wěn)步回升，這與房企人才結構的變化有極大關聯(lián)。2022年百強房企平均司齡進一步提升，且央國資房企與民營房企間平均司齡差逐漸拉大，由2021年相差不足半年，到2022年相差近1年，背后是央國資房企與民營房企用人現(xiàn)狀不同的體現(xiàn)。

2022

中國物業(yè)組織力、雇主影響力研究分析

萬億市場

物業(yè)管理服務業(yè)如何實現(xiàn)降本增效，

業(yè)績突圍？

與房地產開發(fā)經營本質不同，物業(yè)運營管理的核心是以“空間”和“消費”為基礎的“專業(yè)服務”和“存量資產運營”問題。

不得不說，在時代的滾滾洪流中，地產大開發(fā)的周期已經結束。

賈春暉表示：截至2021年，物業(yè)管理市場總量已至4100億元，預計2022年將突破4500億元。考慮到運營服務及多種經營業(yè)務的發(fā)展態(tài)勢，預計2022年廣義的物業(yè)管理行業(yè)將迎來一個規(guī)模萬億的大市場。

這也意味著，市場將迎來的，是巨大的存量資產運營、消費服務專業(yè)化、多元化的空間。

可研智庫團隊在連續(xù)十余年深耕房地產組織力、雇主影響力的基礎上，近年來全面并深入地在物業(yè)管理領域投入研究。

可研智庫以貫穿“地產開發(fā)經營”到“物業(yè)運營管理”的視角，運用數據化思維，在物業(yè)管理領域就組織管理、人才升級等各維度進行系統(tǒng)化的建模研究和評價。

2021年物業(yè)管理服務企業(yè)人均效能各指標較上一年度相比顯著增長，以人均凈利潤50分位值為例，較2020年相比提升5.44%。

其他諸如人均在管面積、人均簽約面積等指標50分位值也有3%-10%的提升。

除人均效能指標提升明顯外，2021年物業(yè)管理服務企業(yè)元均效能、費均效能等各項指標數據較2020年相比都具有不同程度的提升。坪均營業(yè)收入增幅最高約為12%，費均凈利潤提升幅度最低，僅為1.12%。

受物業(yè)管理服務企業(yè)管理水平現(xiàn)狀影響，2021年不同物業(yè)管理服務企業(yè)凈利潤控制差異較大，表現(xiàn)較好的物業(yè)管理服務企業(yè)凈利潤與人工成本比值為42.26%，即投入1元人工成本可以獲得0.42元的凈利潤，而表現(xiàn)較差的企業(yè)只有13.82%，兩者相差3倍有余。

物業(yè)管理服務企業(yè)也在不斷調整自身的戰(zhàn)略定位。

可研智庫關注到物業(yè)管理服務企業(yè)在2021年都制定了較高的業(yè)績目標和快速擴張計劃，目前來看2021年物業(yè)管理服務企業(yè)整體業(yè)績完成率較好，年初披露業(yè)績目標的物業(yè)管理服務企業(yè)完成達標率超過85%，業(yè)績完成率達到110%。

2022年受市場環(huán)境與居民收入變化影響，預計物業(yè)費收繳率降幅超10%。

對于物業(yè)管理服務業(yè)未來發(fā)展趨勢，賈春暉做出如下總結：

與房地產開發(fā)經營本質不同的是，物業(yè)運營管理的核心是以“空間”和“消費”為基礎的“專業(yè)服務”和“存量資產運營”問題。紅色物業(yè)、服務專業(yè)化、多種經營、數字化運營，都成為物業(yè)管理行業(yè)核心關注的問題。

一、紅色物業(yè)將更緊密的支持政府基層治理。

新時代周期下，物企加強了傳統(tǒng)物業(yè)服務與政府基層治理相融合的新思考，此領域空間巨大。

二、加快數字化治理進程，將增值服務作為物業(yè)管理服務行業(yè)未來新的增長點。

物業(yè)管理服務企業(yè)紛紛加快數字化治理進程，加大對數字化平臺建設的投入。

以期望在智慧服務以及自身管理效率的提升上尋求突破，實現(xiàn)開源節(jié)流。目前增值服務的收入占整體營收的20%左右，但其種類多元、增長潛力大的特點，將成為各物業(yè)管理服務企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)利潤增長的主要來源。

三、提升物業(yè)管理服務專業(yè)水平，推動發(fā)展生活服務、空間服務。

如何實現(xiàn)業(yè)主滿意度與物業(yè)公司經營實力的雙提升，這也成為物業(yè)企業(yè)組織變革與升級的原動力。

通過多種經營業(yè)務的發(fā)展，更大程度拓展空間服務的邊界，更高質量地為業(yè)主提供生活服務。

四、建立組織與人才新生態(tài)，組織賦能業(yè)務，打造業(yè)務閉環(huán)，引進職業(yè)化團隊，實現(xiàn)人才換倉。

圍繞空間服務實現(xiàn)業(yè)務邊界拓展，成立更為細分、聚焦的專業(yè)化服務公司。對企業(yè)管理者來說，如何實現(xiàn)不同業(yè)務的組織協(xié)同，形成業(yè)務閉環(huán)；如何搭建更為職業(yè)化的管理服務團隊，實現(xiàn)人才煥新，為業(yè)主提供更高質量的服務是接下來組織管理建設的思考重點。

可研智庫于2022年12月28日在線上舉辦了“精簡組織煥新時代”《2022中國地產業(yè)組織管理峰會暨中國地產企業(yè)（第三屆）CHO聯(lián)席會》。在本次峰會中，可研智庫邀請了地產、物業(yè)雙航道的人力資源管理精英，并就《新周期下，地產企業(yè)如何打造精簡組織？》及《物企構建組織新?態(tài)的道與術》進行了專業(yè)的交流與分享。同時，發(fā)布了《2022中國地產組織力、雇主影響力研究報告》；《2022中國物業(yè)組織力、雇主影響力研究報告》。并公布了“2022中國房地產組織力百強企業(yè)”、“2022中國房地產最佳雇主企業(yè)”、“2022中國物業(yè)組織力五十強企業(yè)”、“2022中國物業(yè)最佳雇主企業(yè)”等四項評價成果。

在峰會之初，有四位可研智庫的前輩，也是老朋友為大會帶來寄語。他們分別是新希望(000876)地產總裁姜孟軍、綠城中國本體建設中心副總經理 曹菲、中國海外發(fā)展有限公司人力資源部高級經理李文烜、保利物業(yè)服務股份有限公司人力資源中心總經理楊莉萍。

新希望地產總裁 姜孟軍先生對本屆峰會的寄語。

很高興在今天見證“2022中國地產業(yè)組織管理峰會”的召開。謝謝主辦方可研智庫和賈總的邀請，以及多年的合作支持。

新希望地產承襲新希望集團民生產業(yè)的基因，一直秉承“產品為根、客戶為本”的理念，以高品質的產品和服務實現(xiàn)高質量發(fā)展。在地產行業(yè)面臨轉型的新時期，我們會更加堅持精品聚焦、人才聚焦戰(zhàn)略，并不斷積極探索組織新生態(tài)。

希望一年一度的“中國地產業(yè)組織管理峰會”越辦越好！也希望可研智庫團隊連續(xù)十余年的“組織力、雇主影響力研究工作”越做越好，持續(xù)為行業(yè)輸出高品質的專業(yè)研究成果！我們也將攜手行業(yè)同仁，為行業(yè)發(fā)展貢獻自己的力量！

最后，預祝大會圓滿成功！祝朋友們身體健康，一帆風順！

綠城中國本體建設中心副總經理曹菲女士對本屆峰會的寄語。

2022年是極為不平凡的一年，這一年，國家、行業(yè)、企業(yè)都經歷了前所未有的困難，但沒有一個冬天不可以逾越，沒有一個春天不會來臨。

欣喜的是，可研智庫所組織的年度地產行業(yè)組織管理峰會一直在堅持和堅守，此次峰會的召開猶如寒冬里的一束暖陽給行業(yè)帶來溫暖和力量，感謝賈總及團隊的堅持，也感謝可研智庫為行業(yè)帶來的前行力量。

綠城中國愿與可研智庫攜手并進、堅守初心，也希望能為行業(yè)的組織發(fā)展貢獻更多智慧和力量。

預祝本次峰會活動圓滿成功！也祝各位朋友們工作順利，平安喜樂！

中國海外發(fā)展有限公司人力資源部高級經理李文烜先生為大會發(fā)來寄語。

冬天孕育著生長的力量，很高興在這個不平凡的冬天，見證 “2022中國地產業(yè)組織管理峰會”的召開。也感謝可研智庫為行業(yè)構建了一個專業(yè)交流的平臺，讓致力于長期主義的地產人、人力資源管理者，能夠在這個平臺上，暢談經驗、共享智力、共贏成長！

基于專業(yè)上的共鳴、價值觀上的認同，中海地產與可研智庫成為了業(yè)務上的伙伴，前行路上的朋友，借此機會，再次感謝賈總及團隊的支持！

所謂松柏之志，經霜猶茂。在行業(yè)轉型之際，“中國地產業(yè)組織管理峰會”的召開有著非凡的意義，希望可研智庫團隊與地產行業(yè)一起，心向陽光，踔厲奮發(fā)，持續(xù)為行業(yè)輸出獨立、前瞻，深度、新穎的專業(yè)成果，成為“組織力”研究領域的破冰船、領航員！

中海地產也非常榮幸能夠為行業(yè)的組織發(fā)展升級貢獻自己的前行力量。

最后，預祝大會圓滿成功！祝朋友們身體健康，工作順利，生活幸福！

保利物業(yè)服務股份有限公司人力資源中心總經理楊莉萍女士為大會發(fā)來寄語。

很高興在今天見證“2022中國地產業(yè)組織管理峰會”的召開。也謝謝主辦方可研智庫為行業(yè)構建了一個專業(yè)交流的平臺。

保利物業(yè)作為“大物業(yè)時代的國家力量”，一直致力于塑造領先的組織、人才與雇主品牌，驅動行業(yè)的發(fā)展、革新與升級。我們與可研智庫是多年的合作伙伴，也謝謝賈總及團隊的支持。

希望一年一度的“中國地產業(yè)組織管理峰會”越辦越好！也希望可研智庫團隊連續(xù)十余年的“組織力、雇主影響力研究工作”能夠持續(xù)為行業(yè)輸出深度、前沿、高價值的專業(yè)成果。

最后，預祝大會圓滿成功！祝各位嘉賓明年更上一層樓！

《新周期下，地產企業(yè)如何打造精簡組織？》

八位人力資源管理專家

共同進行交流分享

在可研智庫 創(chuàng)始?兼總經理 、億翰智庫事業(yè)合伙? 賈春暉主持下，時代中國 首席人力資源官 灤福田，頤安集團 副總裁 姚原，華宇集團 人力行政中心總經理、優(yōu)家產業(yè)公司總經理 王琴，華發(fā)股份(600325)人力資源管理中心培訓管理部總監(jiān) 佘洪平，卓越集團 人力資源中心總經理 任磊，金輝集團 人力行政管理中心總經理 李立，珠江投資集團 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理 錢一偉，遠洋集團 人力資源中心副總經理 路平共八位嘉賓進行了一場專業(yè)的交流分享。

在此環(huán)節(jié)，賈春暉提出幾個關于當下關于組織及人才發(fā)展相關的熱點話題，在新周期下如何打造精簡組織？如何實現(xiàn)人才體系的構建與升級？嘉賓們進行了專業(yè)的研討。

對于這個話題，時代中國 首席人力資源官 灤福田在交流分享中表示：新周期下如何打造精簡組織？這是所有房企人力資源從業(yè)者無法回避的關鍵工作課題。

首先，在調整組織前必須要先把業(yè)務想清楚，在業(yè)務想清楚之后我們再考慮組織。

第二點，組織的精簡并不是一味地做組織的瘦身壓縮，而是要兼顧取得組織效率、組織安全性以及組織成本這三者之間的平衡。

最后，在組織精簡的實操方面，基本體現(xiàn)在三個維度。

第一是橫向維度的壓縮整合，主要又包括三個視角。

第一個視角是“業(yè)務布局的區(qū)域是否有進一步合并的空間與可能。”

第二個視角是“部門和職能之間的橫向整合以及職能擴展。”

第三個視角是“落位到組織最終端的崗位，是否存在不同崗位職能合并的空間，也就是‘一崗多能’。”

第二是縱向維度的壓縮合并。縱向維度涉及到“組織層級“和“崗位層級”。

“組織層級”主要審視從集團總部到區(qū)域、從區(qū)域到城市、從城市再到項目層面的組織管控層級是否有壓縮的空間。

“崗位層級”主要體現(xiàn)在組織內部的職業(yè)通道、職務層級設計，伴隨組織扁平化同步再看崗位層級是否有壓縮的空間。

第三是時間維度的把握。在組織變革和瘦身的過程中，要注意節(jié)奏的控制，起碼要做到保證組織在某一個時間段內的相對穩(wěn)定性，特別是不做沒有任何預期的高頻度調整。

頤安集團 副總裁 姚原輸出深度觀點，他認為精簡是一種組織的形態(tài)，要打造精簡組織，首先要搞清楚公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略確定后有助于組織目標方向的確立。其次，要清楚打造精簡組織時所面對的內外部環(huán)境和自身的價值需求。同時也要清楚自身的調整是主動式還是被動式的。

基于頤安自身特性，開發(fā)了頤安精益管理模型，從組織發(fā)展層面出發(fā)，基于公司效益最大化的原則，其目的就是幫助公司去提升管理水平，不斷提高整體的組織績效，實現(xiàn)公司持續(xù)健康發(fā)展。這里包含三個要素，第一個要素是精簡，第二是精尖，第三是精效。

在精簡組織的設計時，我們有三個思考和三個指南。

第一是對行業(yè)思考。目前的市場的變化速度是非常快，沒有給我們停留的機會，在這個過程中企業(yè)發(fā)展向管理要效益就體現(xiàn)的越發(fā)突出。

第二對組織的思考。接二連三的變化應接不暇，隨著組織調整，信息的傳遞更加便捷，對于人的知識和能力要求也在不斷地提高。從公司到部門，職能到項目，組織設計和管控模式的變化都深度影響組織的競爭力和經營效益。

第三對個人的思考。組織和團隊的上限就取決于個體的成長和發(fā)展，在持續(xù)變革下，個人的成長發(fā)展與公司的發(fā)展更加的緊密。

第一個指南于公司而言，效益最大化是公司存在和發(fā)展的根本目標。

第二個指南于團隊而言，打造高績效團隊需要設立相匹配的激勵機制和溝通機制及考核機制。

第三個指南于個人而言，要適應總體發(fā)展變革的需求個人的綜合素質是要越來越全面，專業(yè)能力要愈發(fā)精深，管理能力要持續(xù)進階。

對于精簡，根據頤安變革的方向和需求，現(xiàn)階段我們定義的精簡有兩個方面：一是組織精簡，二是人員精簡。

組織精簡在頤安有四個這種標準，第一是管理規(guī)范化，第二是職能專業(yè)化，第三是體系標準化，第四是平臺共享化。

人員精簡也有三個標準，第一：崗位精簡，第二：編制精簡，第三：人員精簡。

實現(xiàn)精簡有三個關鍵路徑，第一是人數精簡，做到不超編，不超配。第二是層級精簡，整合所有職能資源，不限于集團跟子公司之間以及團隊項目的垂直管控的升級，更要實現(xiàn)管理層級的精簡，扁平化管理。第三是職能精干，要重新定位職能之間的協(xié)作關系，建立精干高效的機構。

精簡組織將釋放更多的組織資源，有助于組織提升內外部響應速度，實現(xiàn)資源集中化、平臺化、共享化。同時還要關注企業(yè)文化的影響，簡單務實，積極健康的企業(yè)文化更有助于精簡組織目標的達成。

華宇集團 人力行政中心總經理、優(yōu)家產業(yè)公司總經理 王琴，在傳統(tǒng)地產領域，對于精簡組織我也做了以下幾方面的思考。

第一就是快速跟上業(yè)務的變化，這肯定要打造精簡組織，提升組織效率。

首先，對人才進行盤點分類。結合業(yè)務量和客戶差異化，進行人才的匹配和升艙。這個過程中，不斷考慮人才結構和組織的動態(tài)匹配。

第二，組織一體化，比如人力行政就一體化了。把人力所有專業(yè)賦能到人力工作者。行政相關的所有專業(yè)賦能到行政工作者。同時工程運營也要一體化，然后成本采購一體化。

通過一人多崗、崗位合并，我們就會發(fā)現(xiàn)組織的效率就提升了，而且在合并過程當中，員工反而覺得很忙很充實，學習到更多東西。

所以整體來說，第一，在結構上提升人效，從成本及效率上提升。第二，組織活力不能忽視，包括對員工心理健康的關心，也是很有必要的。

組織發(fā)生變化，相應的權責和工作模式都要發(fā)生變化，優(yōu)化權責流程。

第三，組織診斷。采取的是楊三角的模式。第一是要知道核心工作有哪些，是否有人做，然后考慮業(yè)務和員工的深度匹配性。第二是制度流程是否允許做，是否跟得上，相應的管控機制和管理方式是否被經常梳理。

最后，是有沒有激勵，激勵大家從內心深處把自身的KPI跟業(yè)務相結合。綜上，我們會將組織結合業(yè)務進行深入診斷。

華發(fā)股份 人力資源管理中心培訓管理部總監(jiān) 佘洪平則認為：當前環(huán)境下哪些變化和要素可以成為支持人才體系升級的要素，有三個方面要分析。

一、人才的引入。毫無疑問，這兩年市場上適合“華發(fā)”這個體量企業(yè)的優(yōu)秀候選人更多了。華發(fā)也較順勢而為的將人才庫建立了起來。

二、在挑戰(zhàn)中識別與任用人才。尤其在艱難困苦的環(huán)境下，可以更加清楚的看到有真本事的人才，并將其納入到核心人才庫，這樣的人才含金量更高。

三、人才培養(yǎng)。在人才培養(yǎng)方面，華發(fā)股份也是得益于這些變化，這兩年培訓體系很關鍵的工作是需要系統(tǒng)的把業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務場景的變化梳理出來，變成核心群體學習的資源。

關于挑戰(zhàn)，我們主要把精力放在應對兩個挑戰(zhàn)上。

第一個挑戰(zhàn)是如何快速幫助近兩年從市場引入的優(yōu)秀人才和“華發(fā)”的戰(zhàn)略文化達成共識，認同“華發(fā)”的作風，盡快掌握“華發(fā)”平臺的工作方法。

第二個挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化會導致個人能力深層次的改變，從單一到綜合能力，以及精細化管理和領導能力的轉變。

華發(fā)股份的人力資源隊伍是按照政委體系打造的，主要還是為了應對這兩個挑戰(zhàn)，幫助核心人才及新引入的高管快速的和公司戰(zhàn)略規(guī)劃達成共識，提升綜合能力。把政委體系的思維以及工具包括“華發(fā)”的戰(zhàn)略文化體系相關的、以及其他行業(yè)的綜合管理、精細化管理的思維賦能到HR核心團隊，由HR團隊對核心人才隊伍一對一的進行幫輔。

在交流分享環(huán)節(jié)中，卓越集團 人力資源中心總經理 任磊表示：對于組織精簡這個動作，無論是國企還是民企都非常重視，我們也看到了很多區(qū)域合并以及人員調整案例。

卓越集團內部把組織精簡概括為六個精簡，這六個精簡的前提是組織調整要服務于業(yè)務。

第一，架構精簡。從公司的角度進行精簡，根據就近原則、業(yè)務相似原則和規(guī)模原則進行調整。

第二，職能精簡。對業(yè)務量下降的組織進行職能精簡，集團從上往下進行調整。

第三，部門精簡。公司合并會帶來部門合并，通過部門合并減少管理崗的設置，減少崗位數量。

第四，層級精簡。組織精簡還是要服務于公司內部的管理效率，從去年開始卓越集團實施了一線副總承擔一個部門的負責人方式，以減少管理的層級的設置。

第五，崗位精簡。崗位直接影響編制，卓越會把一些小專業(yè)整合起來到一個大品牌來進行管理。比如設計和工程崗位合并，減少一個設計或者工程的崗位。

第六，事項精簡。審批事項精簡以及會議事項精簡會帶來組織上的精簡。

以上六個方面實現(xiàn)的前提是要適配目前業(yè)務狀態(tài)，要保證人員和架構精簡的同時對業(yè)務造成的干擾最小，成本上也要有一定降低，這個兩點是直接的要求。

隨著組織調整，房地產的人才培養(yǎng)體系發(fā)生非常大的變化：

第一個是人員需求下降，因為項目開工量在減少，所以人員數量會有一定的變化。

第二個是對經驗要求比以前更強，要有很強的抗壓能力。

第三個是廉潔從業(yè)尤為重要。

第四個是對于人才的負荷能力要求會更高。

在這種背景下，企業(yè)內部的選用育留要注意：

第一，員工年齡、司齡跟以往發(fā)生變化，管理機制要跟著調整。

第二，關注人才經驗的完整性的培養(yǎng)，而不僅是潛力。

第三，薪酬體系和薪酬水平的變化。

最后，要注意人才在企業(yè)內部的良性流動，盡量把人才的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。

金輝集團 人力行政管理中心總經理 李立發(fā)表了自己的觀點：從2021年行業(yè)入冬，到近期宏觀調控利好政策的釋放，行業(yè)將迎來一個新的波段，因此在未來的半年到一年的時間里，企業(yè)需要復盤并重新規(guī)劃組織管理機制。

從組織管理方面講，新階段有三個特征。

第一，行業(yè)內的超大規(guī)模組織會越來越少，全國性房企會以中型組織規(guī)模為主。

第二，企業(yè)要求管理費率要更低，支撐利潤創(chuàng)造的同時對人力資源管理提出更高要求。

第三，對組織能力要求更高，管理顆粒度要更細，項目和業(yè)務管理的精度、準度要更高。

作為中型規(guī)模的民營房企，結合我們的做法和思考分享以下幾點：

第一，優(yōu)化組織骨架。隨著業(yè)務規(guī)模及全國布局的變化，組織架構在縱向和橫向框架設計上發(fā)生新改變。縱向：架構調整為2.5級，目的是縮短從總部到項目、從決策到經營的管理距離。橫向：設置6-10個一級公司會較為合適，可充分發(fā)揮平臺的能力。

第二，簡化管理路徑。職能要整合靠近，部門設置職能要整合，專業(yè)設置可以專業(yè)化；層級要簡單扁平，內部職位職級體系要簡化，管人的人減少、做事的人增多，弱化權力距離、聚焦業(yè)務。在新階段結合組織變化，可以形成綜合管理崗+專業(yè)牽頭人+業(yè)務人員的人員層級模式。

第三，重構組織角色。重新定義總部與地方之間的角色。總部由“管控+專業(yè)建設”要轉型為“決策+服務支持”；一級公司由做強轉換為做細，單一項目對企業(yè)主體的影響在放大，因此要精細化經營，地方的主要力量要直接下沉到項目。項目生產團隊、營銷團隊定位要提高，一線發(fā)聲的傳達要更快更有效果。在新的行業(yè)環(huán)境和組織要求下，決策要向上分層收斂，業(yè)務要向下深入做細。

珠江投資集團 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理錢一偉認為：在企業(yè)中如何提升組織效能、如何管理隊伍的話題，一直都是很關鍵的話題。而新形勢、新周期下如何構建能夠敏捷適應持續(xù)變化的組織和隊伍則有很現(xiàn)實的意義。因此談談相關思考。

組織不只是組織架構，組織能力也不是簡單的戰(zhàn)略執(zhí)行、創(chuàng)新變革或者其他專業(yè)能力。組織能力可以宏觀一點去理解：“組織能力應該是一個企業(yè)面對未來持續(xù)盈利、創(chuàng)建組織生態(tài)的能力，任何企業(yè)都應該主動去構建自己的組織生態(tài)能力。”

建立組織生態(tài)能力需要構建并管理好四個系統(tǒng)。

第一個系統(tǒng)是戰(zhàn)略落地系統(tǒng)。戰(zhàn)略可以分為長期、中期、短期以及當期的計劃。要想清楚要成為什么樣的企業(yè)，要去哪里，要知道如何利用優(yōu)勢和資源和環(huán)境區(qū)域進行敏捷的交互，要能夠發(fā)現(xiàn)風險和機遇，利用自身的優(yōu)勢持續(xù)完成階段性目標。

第二個系統(tǒng)是組織運作系統(tǒng)。組織運作系統(tǒng)包含了架構、流程、效能管理等。優(yōu)化組織不是說把人“優(yōu)化”了，架構拉平就是組織優(yōu)化。需要的是將戰(zhàn)略精準咬合到各個職能的運作，并密切關注組織產出和效能。

第三個系統(tǒng)是人才培育系統(tǒng)。首先要承載、匹配戰(zhàn)略，在每一個關鍵的戰(zhàn)役中要做好人才匹配，其次要保障組織運作系統(tǒng)里的人才需求。具體包括人才盤點、人才布局及規(guī)劃、吸納、發(fā)展、激勵與轉型、各層級各專業(yè)人才的培養(yǎng)等。

第四個系統(tǒng)是領導力及文化系統(tǒng)。它是非常非常的重要，很多企業(yè)自身的戰(zhàn)略戰(zhàn)術會非常清晰，但因外部環(huán)境的不可控，未來不確定會發(fā)生什么，所以各層級領導力和文化是必須主動提升和迭代，是要催化其他系統(tǒng)迎接挑戰(zhàn)、實現(xiàn)目標的。所以領導力及文化系統(tǒng)也必須滲透、影響到戰(zhàn)略落地系統(tǒng)、組織運作系統(tǒng)以及人才培育系統(tǒng)里。

建立組織生態(tài)能力需要確定閉環(huán)的戰(zhàn)略落地系統(tǒng)，建立高效的組織運作系統(tǒng)，打造優(yōu)秀的人才培育系統(tǒng)，同時更要建立有機的領導力及文化系統(tǒng)。這四個系統(tǒng)彼此滲透，相互咬合，相互關聯(lián)影響，但關鍵是四個系統(tǒng)的高效有機運轉、螺旋上升、迭代進化，逐步構建形成組織生態(tài)。

領導者也應該有組織生態(tài)的意識，主動營造、優(yōu)化組織生態(tài)系統(tǒng)。珠江投資對于組織生態(tài)系統(tǒng)的建設是從2020年到現(xiàn)在我們一直持續(xù)在做、持續(xù)迭代進化。具體的方式概括即：化生態(tài)為系統(tǒng)，化系統(tǒng)為產品，用數字化加速部署。

在遠洋集團 人力資源中心副總經理 路平的視角下，對于遠洋集團來說，人才培養(yǎng)一直有比較成熟的體系。

從應屆生、新入職員工到高層管理者都有相應的培養(yǎng)方案。

對于核心高管人員，過去幾年我們也都為其配備了外部的高管教練，幫助他們在崗位上快速提升能力。

今年我們也在團隊教練上也做了很多新嘗試。那么，為什么引入團隊教練呢？

我們也是在實踐的過程中發(fā)現(xiàn)，每個個體的改變不一定就能夠促成整個團隊的發(fā)展，對一線團隊的需求不是單純的高效執(zhí)行，需要他們去快速的應變，快速處理很多復雜的問題。組織越來越依靠一線團隊的力量去共創(chuàng)，而不是個人英雄主義。

如何讓團隊能夠順利走過溝溝坎坎，進而蛻變？就變成了我們越來越關注的話題。

過去我們會特別關注流程、權責、分工這些組織發(fā)展里面比較“硬”的東西。但光做好這些硬的東西也不夠，需要在軟性的方面，比如如何提升團隊凝聚力上去下一些功夫。這些軟性的要素，會越來越影響一線團隊的高效發(fā)揮。

所以，在常規(guī)的培訓體系之外，今年我們引入了團隊教練方式來幫助一線項目團隊和核心人員進行思維和行為轉變。

團隊是一個非常富有資源的系統(tǒng)，一旦整體發(fā)生了行為上、認知上的轉變之后，其迸發(fā)出來的力量是很強大的。

我們做實際推動，有兩種方式：

一種是采取一到兩次工作坊的方式，核心目的在于面對現(xiàn)在嚴峻的市場，幫助團隊看清現(xiàn)狀，重新塑造團隊凝聚力，幫助團隊去戰(zhàn)勝困難。

第二種方式是選取兩支團隊去做深度陪跑。方式是每個月一次一天的工作坊，再加上核心人員一對一的教練。還輔助線上互動，微信群打卡等方式組合起來去共同推動一個團隊改變。

核心是，第一：做好團隊診斷；第二：從事到人，再從人到事，第三：從而打出工作坊與團隊教練陪跑的組合拳。

《物企構建組織新?態(tài)的道與術》

五位物業(yè)行業(yè)精英

共同進行交流分享

地產開發(fā)的?周期已經結束，存量運營具有很?的空間，這也意味著物業(yè)?業(yè)的發(fā)展前景是?常可觀的。物業(yè)?業(yè)屬于服務業(yè)，所以組織?態(tài)和?才體系的先進性?關重要。

在可研智庫 創(chuàng)始?兼總經理 、億翰智庫事業(yè)合伙? 賈春暉主持下，路勁集團 副總裁、物業(yè)管理中心總經理 許昕，新希望服務執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 陳靜，旭輝永升服務 副總裁兼首席人力資源官 梁斌，融創(chuàng)服務 組織人才發(fā)展中心總經理 張東浩，卓越商企 首席人力資源官 張燕等受邀嘉賓進行了物企專業(yè)交流分享。

在此環(huán)節(jié)，賈春暉首先提出“物業(yè)企業(yè)如何實現(xiàn)物業(yè)服務質量和多種經營實力雙提升”的話題，與嘉賓們進行了專業(yè)的研討。

物企如何去實現(xiàn)服務質量和多種經營實力雙提升？這個問題體現(xiàn)了平衡理念，路勁集團 副總裁、物業(yè)管理中心總經理 許昕認為有以下幾點要考慮。

第一點，物業(yè)企業(yè)要進入多種經營領域的時候，首先定位要非常清晰，組織績效的偏重點一開始就應該把“基礎服務”作為主責來設定。

第二點，服務為主，產品為輔。服務主要偏重于業(yè)主需求和滿意度提升方面的服務，而不是說看到什么等掙錢就去做，甚至產生與民爭利的現(xiàn)狀，不可貪多。

第三點，要考慮小而精為主，不要多而廣。因為物業(yè)管理的工作紛繁復雜，耗時耗力。而且也是勞動密集型。團隊精力有限，如果同期進行較多的項目，服務質量肯定會受到影響。

第四點，建議以合作為主，少獨自操盤的方式，畢竟隔行如隔山。在多種經營的一些環(huán)節(jié)，尤其是運營環(huán)節(jié)過度依靠內部員工，有時候確實會產生一種強人所難的局面，所以應該多借助平臺資源、外部資源減輕自身資金和管理的壓力。與此同時，也能夠為團隊保障精力，加強基礎服務。

第五點，要考慮本身市場，防止舍近求遠。物業(yè)市場本身就是一個大市場。我們自身的科技賦能、數字化建設、人才培養(yǎng)、人才供給等都是物業(yè)企業(yè)當下或者未來的巨大需求，從這個方面著手去做一些多種經營，既能提升核心服務質量，又可以在多經方面產生高的收益。

最后一點，多種經營一定要努力去做，但是期望值需要界定清楚，也必須合理。能夠把現(xiàn)有的基礎服務利潤做翻倍并且持續(xù)和穩(wěn)定，就已經非常優(yōu)秀了。以不激進的方式去均衡物業(yè)服務和多種經營實力，才可以實現(xiàn)良性循環(huán)。

在公司戰(zhàn)略經營的基礎上，我們怎么樣在2022年乃至2023年的新周期中去打造一個更好的物企組織新生態(tài)呢？

在新希望服務 執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 陳靜看來，驅動物企變化的最為核心的底層邏輯有三個。

第一，是我們客戶環(huán)境的變化。因為生活方式的變化，現(xiàn)在業(yè)主與物企之間溝通，更多的是希望能夠通過現(xiàn)代化的方式來快速反饋問題，然后及時解決問題。

第二，是員工環(huán)境也發(fā)生了變化。現(xiàn)在的員工和過去的員工相比，個體的獨立價值感會顯得更為明確，他們所接受到的信息量也足夠強大。

第三，最重要的推手其實是科學技術的變遷。物業(yè)行業(yè)在科學技術賦能領域，跟其他行業(yè)比起來，還處在轉型周期中。

在客戶環(huán)境、員工環(huán)境和信息技術快速變化、發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)如何打造組織新生態(tài)？我認為我們要用好四個紅利。

第一，是戰(zhàn)略紅利。在客戶、員工和技術幾個維度之上，要知道我們服務的客戶目前最希望得到什么。讓戰(zhàn)略紅利在目標客戶群體中發(fā)揮民生服務的定位作用，從而為我們客戶拓展和內部管理，都奠定好的基礎。

第二，是人才紅利。市場環(huán)境的變化，使得非常多優(yōu)秀的人才涌入到物業(yè)行業(yè)。我們要充分的去擁抱年輕人，讓他們充分發(fā)揮自我價值。這其實會給物企帶來更多回饋。

第三，是機制紅利。過去的邏輯是KPI，預算管理等。現(xiàn)在我們應該做一些不同層面的利潤分配、合伙人機制以及相關激勵政策。從而充分地去激發(fā)每個個體在崗位上所能帶來的附加價值。

最后，是一定要抓住科學技術紅利。對于新希望服務來講，我們在做數字化轉型，我們把全國所有客服每個月的重要工作數據都做成了系統(tǒng)。我們每個月全國排名，這不一定是為了獎罰，意在通過晾曬機制讓大家知道自身的差距，并不斷提升。

總而言之，我們就是想通過戰(zhàn)略選擇、人才機制建設、以及科技賦能等舉措，真正的去打造一個全新的組織生態(tài)，為物業(yè)行業(yè)煥發(fā)青春做出應有的貢獻。

旭輝永升服務 副總裁兼首席人力資源官 梁斌則認為：新時期物業(yè)組織生態(tài)建設方向，以及怎么同時做好服務與經營，平衡好兩者的關系？從以下幾點來談談：

首先，服務與經營的本質都是為了給客戶創(chuàng)造價值，兩者并不天然矛盾。永升發(fā)展戰(zhàn)略的核心是“平臺+生態(tài)”，所以從組織上來講，“永升”基本的組織形態(tài)是以項目為主的運營型組織+以增值服務為主的經營型組織，前者負責“把地耕熟”，后者負責“在地上種出莊稼”。在實現(xiàn)必要的客戶滿意度的前提下，項目管理團隊可以通過經營活動、成本節(jié)約、利潤增長來獲得增量獎金。其次，管家及所有一線人員可以直接參與經營業(yè)務活動，為業(yè)主提供增值服務，從而增加個人收入。

第二，新時期物業(yè)組織建設的一個重要方向就是組織管理的數字化轉型，促進大組織管理的公平、公正、公開，并給管理者減負。具體怎么實現(xiàn)呢？以管家的績效管理為例，我們甄選出和管家工作表現(xiàn)緊密相關的幾組過程指標和結果指標，比如對業(yè)主報事的響應時間、拜訪次數等等，這些指標都是有線上數據記錄的，再通過程序算分、評價、排序，并提示管家還沒完成的工作任務。

我們經過了大概有兩個月的轉型磨合期，現(xiàn)在，管家已經很自覺的每天去看自己排名多少、還有哪些任務沒完成，這個系統(tǒng)已經運行了半年左右，目前很穩(wěn)定。

如果將來這個組織發(fā)展到十萬人的時候該如何管理？我們的答案就是數字化轉型。一方面是減輕管理者負擔；另一方面是促進公平、公正、公開。

在這個話題中，剛剛提到的組織和人才發(fā)展，包括數字化轉型等話題，其實這幾年大家面臨的外部環(huán)境都是類似的，融創(chuàng)服務 組織人才發(fā)展中心總經理 張東浩認為轉型和升級，有以下幾個挑戰(zhàn)要面對：

第一，是管理體量問題。我們之前做過一個研究，發(fā)現(xiàn)物業(yè)服務企業(yè)的集中度相當于地產十年前的集中度，所以在這樣的背景下，組織能力建設面臨很大的挑戰(zhàn)。

第二，業(yè)務的多元化。生活服務是一個很大的領域，每個板塊都是一個行業(yè)。還有業(yè)態(tài)的多元化，不局限于傳統(tǒng)的住宅、寫字樓業(yè)態(tài)，我們還承接了亞運會場館、公園、市政道路等物業(yè)服務，這些領域又對組織能力提出了不同的要求。

第三，在當前的環(huán)境下，如何有效提升平臺的管理效率？如何兼容面對管理體量要擴大但同時管理成本要不斷控制并降低的問題？

面對這些挑戰(zhàn)我們也有如下的考慮，基礎業(yè)務和多種經營有幾種應對方式。

第一，就是把專業(yè)業(yè)務獨立成一個專業(yè)的公司，去做專業(yè)的事。這樣更容易建立專業(yè)化的能力。但這樣也有一個弊端，生活服務和主營業(yè)務缺乏聯(lián)動。

讓一線團隊既要做基礎業(yè)務，又要做多種經營，這樣一線的壓力會非常大。

我們確實很難找到既懂基礎業(yè)務，又懂生活服務業(yè)務的大區(qū)總；也很難建立全國統(tǒng)一的服務能力。所以對這一點，我的考慮是既要有協(xié)作，又要有分工；對于一線來說，他的精力分配和能力培養(yǎng)一定要基于基礎業(yè)務；對平臺來說，區(qū)域平臺和集團都要著力建設生活服務的能力。

第二、如何管理大體量的公司？非常重要的機制或抓手是激發(fā)一線團隊的活力，一線團隊的業(yè)績和收入要直接跟他們的經營結果掛鉤。同時，要讓一線團隊有價值感和獲得感，在服務業(yè)主的過程中要讓他們有被尊重感和獲得感。

第三、如何提高平臺的管理效率？平臺的管理模式一定是系統(tǒng)化的去解決問題，一定不能是點對點的解決問題。系統(tǒng)化的解決問題就需要體系標準化，實現(xiàn)機制化運作。平臺的管理人員綜合能力要更加強。要用數字化智能的方式監(jiān)控一線的業(yè)務。

不同類型的業(yè)績要區(qū)分出不同的定位。人要強，信息化要強，標準體系化建設要更加的實際和落地。

卓越商企 首席人力資源官 張燕則從兩個點來分享在物業(yè)行業(yè)，特別是HR領域的一些工作想法。

首先，關于組織生態(tài)問題，我一直都覺得他其實是配套工程。一談到組織，一定會談到業(yè)務，也一定會談到人才。

任何組織的設計前提都是為業(yè)務而生，而通常在我們做組織設計和變革的過程中，大的原則肯定是從業(yè)務出發(fā)，在組織內部又要避免現(xiàn)有人員能力模型現(xiàn)狀的干擾。其實大的原則是先從業(yè)務出發(fā)，然后看組織，再看人，最后放人。

第二，就是我們如何思考物企組織的新生態(tài)打造？所有的組織沒有絕對的好與壞，評價組織最重要的是適配。物業(yè)行業(yè)目前進入了一個新的周期，高質量的發(fā)展面臨了全新的挑戰(zhàn)，同時也有機遇。行業(yè)面臨高效率、高品質、高增長的共識目標。

那么，如何應對這樣的挑戰(zhàn)？我們會關注一些要點：

第一，組織設計與組織生態(tài)更緊密的結合外部大市場。

第二，激活一線。我們做組織設計時，首先要考慮價值導向，其次是交付的產品到底是什么；再次要考慮客戶的功能。

第三，平臺化和數字化會提升整體行業(yè)的管理能力。還有一點就是組織的韌性，抗擊打能力和恢復能力如何，這也很關鍵。

第四，以人為本。組織設計的科學性包括它的適配度，這些都是有專業(yè)技術的成分，一個好的組織設計一定要高度關注員工的滿意度，敬業(yè)度，還有更要關注一線員工的體驗。讓員工和組織建立一種心理契約，只有在這樣的狀態(tài)之下，才能讓員工為客戶創(chuàng)造價值。

最后，賈春暉就這兩輪專業(yè)交流做了總結：開發(fā)企業(yè)和物企都?直處于跨周期的變?浪潮中，所以在當前環(huán)境下，企業(yè)的組織精簡、?才煥新是刻不容緩的。每個企業(yè)對于組織精簡都有屬于??的?套打法，都有值得借鑒之處。在場的各位嘉賓都分享了，在新的周期下如何打造精簡組織，優(yōu)化人才體系的觀點與建議；同時，在組織及?才體系承接戰(zhàn)略、賦能業(yè)務等??，都為我們帶來了很多有價值的模式參考。也祝愿更多的地產、物業(yè)同仁、伙伴們能夠攜?穿越周期，為?業(yè)和企業(yè)打造更加優(yōu)秀的組織體系。

“2022中國房地產組織力百強企業(yè)”、“2022中國房地產最佳雇主企業(yè)”

“2022中國物業(yè)組織力五十強企業(yè)”、“2022中國物業(yè)最佳雇主企業(yè)”

End

本文首發(fā)于微信公眾號：可研智庫。文章內容屬作者個人觀點，不代表和訊網立場。投資者據此操作，風險請自擔。