本文作者職務：華住高端品牌餐飲業務副總裁暨華饗餐飲公司總經理

疫情時代，餐飲在酒店的經營地位呈上升趨勢，酒店很多創新的產品和經營模式來自餐飲業務，但疫情不是酒店餐飲需要革命的唯一動力，筆者成為酒店餐飲人后的每一天都在不斷思考如何做好酒店餐飲，社會餐飲帶來的沖擊如此之大，酒店餐飲人豈能高枕無憂？

三十年前，中國酒店餐飲一般都為“大餐飲”，那時社會餐飲還未興起，要想吃得好且環境優雅，基本只有酒店餐飲，所以酒店餐飲迅速發展并在行業占據重要地位。現在消費能力升級，需求變化多樣，整個餐飲市場崛起，社會餐飲蓬勃發展。

(相關資料圖)

酒店餐飲與社會餐飲“可比性不強”，社會餐飲是“選題作文”，比如可以自主選擇在哪里開店，任意選擇做法餐、意大利餐還是東北菜、淮揚菜等；酒店餐飲是“命題作文”，酒店餐飲只能在酒店品牌內涵之下“指哪打哪，而且還要打得準”，位置、菜品甚至宣傳都要遵從酒店品牌的規定。即便如此，酒店人就可以認為“固步自封”是理所當然嗎？不可否認的是：當下市場和客群都在發生變化，社會餐飲不僅品類花樣繁多、更新速度快，而且營銷形式多樣，線上涌現了一批批各有千秋的網紅餐廳，外賣的興起更是助推社會餐飲走進千家萬戶，社會餐飲有極強的市場敏銳度和靈活的可塑性。反觀酒店餐飲卻被高高的門檻、臃腫的部門機構、遲鈍的市場反應速度以及陳舊的思維困住。內憂外患，酒店餐飲已經到了不得不自我革命的時候，不是創新、不是革新，是徹頭徹尾的革命。

大換思路，大膽重組

社會餐飲為什么會百花齊放，為什么會思“變”？一個重要因素是有資金壓力和營收壓力，但酒店餐飲這方面的壓力相對來說較小，從傳統思維來看，餐飲只是一個配套，這也是癥結所在。酒店餐飲人一定要先從根深蒂固的觀念中跳出來，餐飲要努力成為酒店創收盈利的主要空間，不能總期望客房幫著遮風擋雨，要有頂梁柱意識。

酒店行業的服務基因是“客人永遠是對的”，客人想要什么，酒店都應該能夠做到，這使得很多酒店餐飲在以大而全的思維方式考慮產品。什么都想做，結果什么都沒有特色。市場、客源變了，餐飲的定位就要隨著客源的年齡組成和消費能力做出相應調整，若仍舊墨守成規，采用西方國際管理公司原先帶入國內的那些套路，全日制餐廳、中餐廳、特色餐廳、大堂吧來一套，肯定沒有出路。

酒店需要在餐廳數量上減肥，更需要大膽地對餐飲部門進行重組。筆者有幾個對餐飲部門機構設置的“靈魂發問”：

為什么餅房和點心房不能合并？為什么做中式點心的不能做西式糕點？

為什么酒店里所有的冷菜不能合并？為什么你是日式，我是中式，他是西式冷菜，酒店里面為什么就要分得那么清楚？

為什么不能把酒店所有餐廳看成一個整體？為什么同一個酒店中的各個餐廳要有那么大的隔閡甚至彼此歧視？

以前前臺有接待、收銀、問詢，目前這三個崗位已經合并，雖是一個小小的組織變革，當時也經過了漫長的時間和很大的阻撓，現在餐飲要做這么大一個板塊的革命，確實會非常艱難，但是整個行業要努力達成共識去突破去改變。

全產業鏈的革命

全產業鏈指的是從餐廳的設計到廚房的動線規劃，廚房設備的配置，餐廳和廚房在酒店中的布局，以及餐飲從原材料的供應到消費者端，都要做革命的變化。

餐廳設計規劃應該從設計建造的源頭進行機構重組的可行性分析和創新性思考，而不能總是按照傳統的模式設計，鋪給酒店餐飲人的總是一條舊路；廚房設備的上游產業需要利用科技元素開發新的產品來支持酒店餐飲革命，目前來看上游產業相對滯后。

酒店餐飲還要考慮將產品延伸到除了堂食以外更深一步的階段，要讓餐廳能夠從堂食走到線上進而擴展到其他 To C端（消費者端）的市場中去。其中就要研發半成品菜、預制菜，大廚進萬家，也包括利用外賣將高品質的酒店餐飲送到客人面前。曾經與幾個酒店餐飲人聊天，說起外賣、預制菜，大家甚至“嗤之以鼻”，或者認為是疫情之下的“不得已而為之”，似乎這些都是“掉身價的行為”。這種自命清高的“架子”，酒店餐飲人也該放一放了。很高興現在看到很多酒店尤其是生活方式類酒店，打開大門，擺正心態，愿意花心思鉆研菜品及營銷方式去觸達它的目標客戶群體。

整個行業全產業鏈的革命背后也需要更多的技術支持，所以筆者認為建立全產業鏈的餐飲SaaS系統（Software as a Service的簡稱，軟件即服務）非常有必要，餐飲SaaS即服務提供商通過軟硬件（APP、小程序、集合碼、H5、pos機、收銀機等）獲取數據（客戶數據、訂單數據、資金數據等），并根據數據為餐飲行業經營者提供幫助，使其達成降本（自助點單、收銀、優化管理、資金歸集）、增效（紅包、優惠券、會員卡等各種營銷手段）等經營目標的服務。目前餐飲SaaS雖已經成為行業主流，但提供的服務都比較零散單一，酒店餐飲需要完整的一條龍服務式的SaaS系統，涵蓋餐飲的全產業鏈，在一體化系統中實現數據的統一管理，提升經營效率。

目前餐飲原材料成本提高，人力成本突飛猛漲，在保證出品質量的“紅線”要求下，酒店餐飲的成本壓力更大。要降低勞動力成本，還需提高勞動效率。炒菜機器人是一個不錯的選擇，對此業界爭議很多，排斥的聲音也很大，一兩年之前筆者也有很多疑慮，但是這兩年看到炒菜機器人的發展，看到其對業界的貢獻，改變了認知。可以用酒店員工食堂作為試點，測量炒菜機器人的投入產出、節省的勞動力以及判斷其炒菜的質量。炒菜機器人能不能在酒店餐飲大規模推廣，從整個產業鏈考慮挑戰的確很大，有一些難點需要繼續攻克，比如講究工藝的粵菜，機器人操作起來難度較大，但是干鍋或者小炒黃牛肉系列菜品，炒菜機器人則可以比較完美地勝任。

突破傳統的運營模式

一般酒店餐廳隸屬于傳統酒店的標準體系中，管理層級多，信息傳遞慢，管理往往不出錯就是成功，所以有繁瑣的框架、程序、流程，仿佛層層保險，這不僅不能讓菜品保鮮，而且讓廚師的新菜肴審批下來就已經成為“明日黃花”，但是餐飲講究新鮮、效率，能夠對市場做出快速反應。一些酒店引入了其他的餐飲運營模式，比如外包，但餐飲外包的案例中也發現了很多傷害酒店品牌的弊端。還有酒店餐飲采用并購的模式，并購有一定知名度的社會餐飲來讓自身快速增長。

酒店餐飲一種常用的操作模式是連鎖法。即某酒店品牌之下所有酒店都設置一個同品牌的餐廳，希望能夠在市場中發揮餐飲連鎖品牌的影響力。但連鎖法缺失了一個關鍵考慮：不是每一個餐飲品牌在任何地方都能夠成功。餐飲是一個非常微妙的行業，它的市場、選址等都需要個性化的考量。可是隸屬于酒店管理的餐飲無可奈何，甚至都決定不了自己是在一樓還是頂樓。這又回到酒店餐飲在做“命題作文”的問題上，命題作文很難做，但必須做好，為了做好酒店品牌之下的“命題作文”又突破傳統運營模式的種種弊端，酒店（集團）可以成立餐飲公司，酒店餐飲板塊自負盈虧，不受酒店方層層干預，這相當于在做獨立的社會餐飲，真正將酒店餐飲和社會餐飲拉到了同一個賽道。在發展過程中，可以采用直營、合作品牌等模式。合作品牌的模式，大家可以利益共享共贏，互相發展對方的品牌，具體可分為合資模式和合作模式。合資模式舉例：華住與新榮記合資成立了榮華禮季，餐飲推廣時可以使用新榮記的品牌，也可以使用華住新創的品牌，如果在某一些地方不適用現有品牌落地，合資公司甚至可以去創一個新品牌；合作模式舉例：華住與Elite Concepts（優意集團）的合作，華住利用Elite Concepts的品牌以及它快速運營的能力，對方依靠華住對接本地資源、物業的優勢，合作模式能夠快速地讓酒店餐飲擁有品牌以及生意。這兩種形式對于酒店餐飲來說，既能夠保護酒店品牌的形象，使餐飲快速落地推廣，又能夠保證客戶體驗和酒店餐飲的品質。如果用合資或合作模式發展餐飲都遇到困難的情況下，酒店餐飲可以自己去提前開拓市場、做品牌指引。通過直營方式將模式跑通、品牌發展道路鋪平之后，酒店餐飲具有主動權可以自主判斷在哪里開放加盟，若想進一步把控品牌質量，可以采用加盟+管理的模式。

革命肯定有痛苦，最痛苦的是與傳統思路的針鋒相對，但想通了，動起來后一點點的改變，破繭終會重生。