據(jù)次方點(diǎn)評(píng)和多位酒店投資人交流，在酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，存在著一些損害投資人利益的現(xiàn)象——例如，品牌給店長(zhǎng)制定KPI，要求門店訂單中會(huì)員訂單必須達(dá)到一定比例，否則就要扣獎(jiǎng)金。有些店長(zhǎng)為了完成任務(wù)，會(huì)把門店的協(xié)議客戶轉(zhuǎn)為會(huì)員。

(相關(guān)資料圖)

這樣，就讓協(xié)議客戶訂單的獲客成本，由原本“單一的營(yíng)銷成本”變?yōu)榱恕盃I(yíng)銷成本+中央會(huì)員預(yù)定費(fèi)”。相當(dāng)于店長(zhǎng)為了KPI，將一部分原應(yīng)屬于投資人的酒店利潤(rùn)轉(zhuǎn)化給了集團(tuán)。

那么，投資人面對(duì)這種情況，該如何妥善處理？酒店集團(tuán)能否通過(guò)有效的機(jī)制，約束店長(zhǎng)行為，建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、雙向利好的會(huì)員拓展合作機(jī)制？

01

店長(zhǎng)為完成任務(wù)，

只能想辦法向線上引流

有不少投資人反映，自己加盟的連鎖品牌為了增加集團(tuán)會(huì)員規(guī)模和品牌影響力，給各門店的店長(zhǎng)下達(dá)了工作指標(biāo)（KPI）：每月門店的訂單中，會(huì)員訂單若低于一定比例，就要扣店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金。

原本，品牌設(shè)立KPI的初衷，是意圖通過(guò)激勵(lì)的方式，讓全國(guó)各地的店長(zhǎng)充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中想辦法拓展新會(huì)員，共同將集團(tuán)的會(huì)員資源池?cái)U(kuò)大。

但每個(gè)門店都有自己特殊的市場(chǎng)情況，對(duì)不少門店來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)并不是“努把力就能達(dá)到”。若協(xié)議客戶占比較大，就算極力引導(dǎo)散客、OTA客戶注冊(cè)會(huì)員，店長(zhǎng)還是難以完成指標(biāo)。

面對(duì)巨大的KPI壓力，誰(shuí)也不愿意長(zhǎng)期被扣錢。為提高收入，一些店長(zhǎng)只能“另出奇招”——想辦法引導(dǎo)協(xié)議客戶注冊(cè)會(huì)員，從會(huì)員渠道預(yù)訂，降低協(xié)議訂單占比。

這樣操作，店長(zhǎng)完成了KPI，品牌獲得了可供宣傳的“會(huì)員訂單高占比”，集團(tuán)擴(kuò)大了“會(huì)員運(yùn)營(yíng)池”，投資人卻需在付出高成本維護(hù)協(xié)議客戶的同時(shí)，繳納更多中央會(huì)員預(yù)定（CRS）費(fèi)用。

除此之外，若前臺(tái)工作人員引導(dǎo)時(shí)態(tài)度不佳，對(duì)協(xié)議客戶強(qiáng)硬要求，還可能讓酒店流失大客戶。

對(duì)于此事，次方點(diǎn)評(píng)也采訪了一些知名連鎖品牌酒店的店長(zhǎng)，問(wèn)問(wèn)他們的看法。

華北地區(qū)某經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的劉店長(zhǎng)表示：

“從業(yè)酒店多年，很幸運(yùn)我并未遇到過(guò)這種困境。我們品牌的會(huì)員占比本來(lái)就不低，所以沒(méi)給店長(zhǎng)施加這方面的壓力。假如有些酒店真有這種現(xiàn)象，當(dāng)然是不可取的。

店長(zhǎng)如果為了自己的短期利益讓投資人蒙受損失，就是摒棄了自己的職業(yè)操守，對(duì)職業(yè)前景沒(méi)有任何好處。這是雙輸?shù)氖虑椋豢蔀椋荒転椋　?/p>

華東地區(qū)某中端連鎖酒店的李店長(zhǎng)稱：

“我供職過(guò)不止一家酒店品牌，說(shuō)實(shí)話，確實(shí)存在一些類似問(wèn)題。有時(shí)品牌下達(dá)的要求較高，但和具體門店的市場(chǎng)情況不太相符，店長(zhǎng)要做好平衡，是有一定難度的。

不止這一件事，在很多方面，投資人的要求、酒店的利益、品牌下達(dá)的指標(biāo)這三者都會(huì)有交叉沖突。店長(zhǎng)夾在其中，要妥善處理，不僅考驗(yàn)職業(yè)操守，還考驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和為人處世的能力。希望公司層面能夠?qū)⒅笜?biāo)制定得更加細(xì)化，不要一刀切，讓兢兢業(yè)業(yè)的老實(shí)店長(zhǎng)為難。”

02

門店辛苦維護(hù)協(xié)議客戶，

卻還要被“薅羊毛”？

連鎖酒店的客源結(jié)構(gòu)，一般由OTA預(yù)訂、中央會(huì)員、協(xié)議客戶、散客組成。

OTA平臺(tái)

特點(diǎn)是用戶多、曝光量高、傭金高。酒店每獲得一張OTA訂單，往往需要繳納房?jī)r(jià)的20%甚至更高作為傭金，單房利潤(rùn)被大大壓低。

中央會(huì)員

品牌影響力的部分體現(xiàn)，一般越知名的品牌，就越能吸引更多會(huì)員，輻射到全國(guó)各地的同集團(tuán)門店。頭部酒店集團(tuán)的中央會(huì)員預(yù)訂費(fèi)（CRS費(fèi)率）一般在5~8%，遠(yuǎn)低于OTA的傭金。

協(xié)議客

與前兩者不同——不是依賴其他平臺(tái)達(dá)成交易，而是門店通過(guò)營(yíng)銷在本地親自開(kāi)拓的客戶資源，這部分訂單，酒店不需向任何一方繳納傭金。不過(guò)，開(kāi)拓、維護(hù)協(xié)議客戶的過(guò)程往往費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，酒店為此付出的獲客成本也是顯而易見(jiàn)的。

散客

大多是附近恰巧有住宿需求的顧客，被酒店的外觀、品牌、格調(diào)吸引，直接到前臺(tái)以門市價(jià)入住。這樣的訂單中，酒店收益不需被抽成，獲客成本最低。但近年來(lái)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，許多顧客在住酒店前會(huì)先用OTA平臺(tái)查詢價(jià)格、對(duì)比周圍其他酒店，最后線上預(yù)訂。所以，如今散客的比例已經(jīng)越來(lái)越小，一般低于10%甚至5%。

由此可見(jiàn)，中央會(huì)員和協(xié)議客戶這兩類客群，分別對(duì)應(yīng)著不同的獲客成本。如果店長(zhǎng)將協(xié)議客戶訂單轉(zhuǎn)化為中央會(huì)員訂單，這部分訂單的獲客成本，就會(huì)由原本“單一的營(yíng)銷成本”變?yōu)榱恕盃I(yíng)銷成本+中央會(huì)員預(yù)定費(fèi)”。

這就相當(dāng)于店長(zhǎng)為了完成個(gè)人KPI，將一部分原應(yīng)屬于投資人的酒店利潤(rùn)轉(zhuǎn)化給了集團(tuán)。

03

現(xiàn)狀不變的前提下，

投資人如何保證門店?duì)I收？

酒店品牌推廣中央會(huì)員預(yù)訂不是新事物。事實(shí)上，多年前，各大連鎖品牌就開(kāi)啟了會(huì)員推廣活動(dòng)，規(guī)定凡是到店的非會(huì)員客人，前臺(tái)工作人員都必須主動(dòng)勸說(shuō)其辦理加入會(huì)員。

投資人有人表示理解，有人則提出了反對(duì)意見(jiàn)。

華北酒店投資人賈總表示：

“對(duì)酒店投資人來(lái)說(shuō)，這樣操作當(dāng)然會(huì)損失我們的短期利益。介紹顧客加入會(huì)員，會(huì)拉長(zhǎng)辦理入住的時(shí)間，增加前臺(tái)的人力成本；顧客加入會(huì)員獲得優(yōu)惠，酒店客房的售價(jià)降低，再加上我們需繳納中央會(huì)員預(yù)定費(fèi)，單房收入總計(jì)至少降低20元左右。

但從長(zhǎng)期利益來(lái)看，拓展會(huì)員也有好處。會(huì)員的導(dǎo)流是互相的，我們門店的很多的會(huì)員顧客，也是全國(guó)各地的門店幫忙發(fā)展的。所以，我愿意理解、遵守連鎖酒店集團(tuán)的這些規(guī)定，并在此前提下，抽出酒店利潤(rùn)的5~15%給店長(zhǎng)、員工設(shè)立額外的獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)大家的積極性。”

華南酒店投資人申總則表示：

“據(jù)我了解，大多數(shù)連鎖酒店品牌，都會(huì)給店長(zhǎng)定這種會(huì)員訂單占比的KPI。店長(zhǎng)在協(xié)議訂單上動(dòng)手腳，也基本成為普遍現(xiàn)象了。只不過(guò)，有的店長(zhǎng)瞞著投資人私下處理；有的店長(zhǎng)避重就輕地說(shuō)一點(diǎn)出來(lái)；有的店長(zhǎng)老老實(shí)實(shí)全盤托出；有的店長(zhǎng)直接反對(duì)，寧可扣錢也不這么干。

我站在投資人的立場(chǎng)，自然是不希望店長(zhǎng)搞這些‘小動(dòng)作’。如果發(fā)現(xiàn)了，我會(huì)和店長(zhǎng)溝通，如果他們不聽(tīng)，就換人。”

04

集團(tuán)如何設(shè)置激勵(lì)規(guī)則，

調(diào)動(dòng)多方積極性，轉(zhuǎn)化會(huì)員？

連鎖酒店品牌由于采用會(huì)員制的經(jīng)營(yíng)方式，并具有龐大的會(huì)員系統(tǒng)，從而很好的實(shí)現(xiàn)酒店客源穩(wěn)定，甚至無(wú)論是淡季，還是旺季，都不會(huì)影響酒店穩(wěn)定的收入。因此，酒店投資人選擇品牌時(shí)，會(huì)傾向于會(huì)員體系更加成熟的品牌。

因此，為了獲得更多投資人的青睞，各大酒店集團(tuán)不斷提高對(duì)自身的要求，希望建立一個(gè)更扎實(shí)的會(huì)員儲(chǔ)備資源庫(kù)，擁有自己的私域流量。

建立龐大的會(huì)員資源庫(kù)，擴(kuò)大會(huì)員預(yù)訂率、降低營(yíng)銷成本，是惠及集團(tuán)、門店雙方的。但在執(zhí)行過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)一些偏差。

對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，推動(dòng)線上引流的主要目的是做大會(huì)員池，而非在短期內(nèi)與投資人“搶客”、爭(zhēng)利。那么，酒店集團(tuán)能否通過(guò)細(xì)化規(guī)定，來(lái)解決集團(tuán)與投資人的利益分歧，建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、雙向利好的會(huì)員拓展合作機(jī)制呢？

在這里，次方點(diǎn)評(píng)建議：

首先，解決協(xié)議轉(zhuǎn)會(huì)員客戶預(yù)訂成本增加問(wèn)題。若門店費(fèi)時(shí)費(fèi)力為集團(tuán)拓展會(huì)員，甚至將自己辛苦維護(hù)的協(xié)議客戶都“拱手相讓”，最后反而要為自己拓展的這些會(huì)員訂單再向集團(tuán)繳納一遍費(fèi)用，“吃力不討好”，恐怕沒(méi)人樂(lè)意做。

為緩解利益沖突，品牌可以細(xì)化CRS費(fèi)用繳納的相關(guān)規(guī)定，讓拓展會(huì)員成績(jī)較突出的門店，如對(duì)其給予一定經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)/流量扶持，或減免1~2年的中央會(huì)員預(yù)定費(fèi)用/管理費(fèi)等。

其次，解決協(xié)議轉(zhuǎn)會(huì)員客戶維護(hù)成本問(wèn)題。若門店將協(xié)議客戶轉(zhuǎn)化為會(huì)員資源，集團(tuán)卻不對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的維護(hù)，導(dǎo)致客戶流失，或依然將這部分顧客的營(yíng)銷重責(zé)壓在門店頭上，也違背了“價(jià)值交換、合作共贏”的原則。

集團(tuán)可以增強(qiáng)對(duì)門店原先的協(xié)議客戶的運(yùn)營(yíng)，如通過(guò)區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)這部分客戶進(jìn)行關(guān)系維護(hù)、營(yíng)銷宣傳，降低門店運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)，提高他們?cè)谠鹃T店的預(yù)訂量，幫助門店提升入住率和客戶粘性。

綜上所述，若集團(tuán)能夠表現(xiàn)出足夠的誠(chéng)意，幫助投資人降低門店的獲客成本，或許能夠有效緩解投資人的抵觸情緒，讓大家更默契的共同實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)。