從零起步，公司逐漸發(fā)展壯大，但老板卻陷入無休止的瑣事當中，越發(fā)力不從心。這是很多缺乏組織管理經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者容易犯的錯誤，也是德佑店東周潔最近的困惑。

搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，這是組織管理的核心命題，其中搭班子是首要任務，也是《勇哥私董會》第三期核心討論的問題。

為此，德佑總經(jīng)理劉勇請來了兩位幫手——在行業(yè)下行期依靠業(yè)務調整和組織創(chuàng)新成功實現(xiàn)盈虧平衡的深圳德佑店東束鵬程，和入行兩年就做到連續(xù)9個月成為百萬門店的廈門德佑店東夏政委——不僅是要針對周潔的困惑給出解決方案，更為了針對組織搭建這個管理命題貢獻一些優(yōu)秀案例與方法論。

1、組織缺陷導致管理無序

2010年周潔大學畢業(yè)進入房產(chǎn)經(jīng)紀行業(yè)，從新人一路成長為商圈經(jīng)理。2019年周潔決定開啟職業(yè)生涯的第二階段——創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)立了自己的經(jīng)紀公司，并加盟了德佑。在創(chuàng)業(yè)之初，周潔集結了7位曾經(jīng)的同事（也是7位成熟的經(jīng)紀人），希望靠這個成熟的團隊把公司發(fā)展壯大。

事實如周潔所愿，門店確實越發(fā)壯大，目前已經(jīng)有30多名經(jīng)紀人。但在創(chuàng)立之初，整個組織的架構周潔并沒有做科學化的設計，對7位創(chuàng)始員工也沒有做及時有效的放權與責任劃分。當周潔越發(fā)力不從心時，即使給7位老員工都提升至M崗（作戰(zhàn)小組組長，負責新人帶教和團隊管理），但依然無法改變一線員工大事小情都直接找她匯報的窘境。

一次周潔外出帶看客戶，門店經(jīng)紀人連續(xù)打了多個電話找她，等她忙完回過去電話才得知是門店馬桶壞了，經(jīng)紀人著急聯(lián)系她找人維修。就連修馬桶這種瑣事，周潔都要親力親為，以至于周潔患上了中度抑郁癥。“開一家店就如此疲憊，還怎么繼續(xù)發(fā)展壯大？”周潔無力地訴苦著。

如何破局？這是擺在周潔面前的一道難題。

在夏政委看來，周潔的困局有三點癥結：1、在團隊規(guī)模擴張的過程中，沒有及時搭建管理團隊；2、對新搭建的管理團隊的能力模型認識不清，導致責權分配的安排不合理；3、沒有給創(chuàng)始員工股權激勵，導致核心管理層并沒有結成利益共同體。

“周潔的團隊在結構上看還是很健康的，M儲備比較充足。但是周潔并沒有對師徒帶教的組織機制做明確的設置，導致新人成長很慢；而且周潔對每個M的職責劃分也很不清晰，導致所有的管理事務還是圍著他本人展開。”束鵬程也判斷，周潔想要破局，還是得在組織搭建上找出路。

知道了問題的癥結，就可以有的放矢地開藥方。夏政委與束鵬程在組織搭建方面都有著非常豐富的成功經(jīng)驗，第三期《勇哥私董會》就是要以夏、束兩位店東在組織搭建上的方法論為藥引，給周潔以及與周潔有相似困惑的店東以啟示，讓他們在優(yōu)秀案例中尋找自己的藥方。

2、中臺管理+作戰(zhàn)小組，模塊化輸出管理能力

“我之前聘請過兩任店長管理門店，但一直無法解決業(yè)績上下波動的問題。”這曾經(jīng)讓剛入行不久的夏政委一直很苦惱。夏政委是飛機電子維修工程專業(yè)背景，喜歡把復雜的事物進行模塊化設置，然后針對性地設計功能和維護運營。從這個思維方式出發(fā)，夏政委對門店經(jīng)營問題進行了拆解。

“我思考后發(fā)現(xiàn)，單個店長的精力是有限的，往往會這個月盯業(yè)績，下個月盯新人培訓，再下個月就可能去關注另一個問題，最終業(yè)績就像蹺蹺板上下波動；而且他們的能力模型也是存在短板的，什么都管的結果往往就是不擅長的方面無法改善，擅長的方面也逐漸廢弛。”從這個思考出發(fā)，夏政委搭建了一個“中臺管理+作戰(zhàn)小組”的組織架構。

在這個架構中，夏政委把“新房管理、簽約管理、售后管理、行政管理”這四個他認為最重要的功能進行了模塊化設計，每個模塊成立一個小組，由一些在這三個方面有優(yōu)長的成熟經(jīng)紀人分別擔任小組成員，然后這些小組成員需要在全門店范圍內，參與到相關業(yè)務中。

比如新房小組的成員，需要對所有新房相關的事情了若指掌。門店內的經(jīng)紀人在做新房業(yè)務時，遇到的所有問題都可以在新房小組得到解答，像詢問不同樓盤的戶型、售價、社區(qū)環(huán)境、房客匹配等都可以向新房小組申請支持，當新房業(yè)務出現(xiàn)售后問題時，新房經(jīng)理也需要協(xié)調解決。

在夏政委看來，被模塊化的中臺能力，保證了對外輸出的穩(wěn)定性和專業(yè)性。而中臺中不同小組的成員，不僅可以在相關領域不斷精進，也同時可以作為一名獨立的經(jīng)紀人做業(yè)務。在業(yè)績安排上，中臺模塊的小組成員，不僅可以拿到自身做業(yè)務的傭金，還能拿到賦能其他經(jīng)紀人時的傭金分成。

除了模塊化的中臺能力搭建外，夏政委還鼓勵經(jīng)紀人彼此結成作戰(zhàn)小組，通過分工協(xié)作提升整體的成交達成率。而且通過互相幫助的作戰(zhàn)小組，還一定程度實現(xiàn)了互相學習，相互精進的作用，有助于提升門店整體的專業(yè)性和新人成長速度。

“‘中臺管理+作戰(zhàn)小組’的組織方式只適合大店，優(yōu)勢是可以通過聚變的方式提升組織在各個維度的專業(yè)性，然后帶動訂單和人效的裂變式增長；劣勢是復制成本較高，不利于新開門店的快速擴張。”夏政委對于自己搭建的組織架構非常有信心，同時他也靠這套架構在過去的9個月內連續(xù)達成了百萬門店。

劉勇認為，夏政委的組織搭建方式很好地解決了組織在揚長避短方面的困境。同時劉勇也指出，一個好的組織，不僅要有科學管理的現(xiàn)實組織，往往還需要設計一套平行的虛擬組織。“很多偉大的企業(yè)都會設計很多虛擬組織，這些虛擬組織在激活團隊活力、提升團隊成員主人公意識、增強組織凝聚力等方面有著巨大的價值。”

通過探尋，劉勇最終在深圳德佑發(fā)現(xiàn)了一位把虛擬組織搭建得非常出色的店東——束鵬程。

3、依靠虛擬組織盤活團隊活力

作為一名從業(yè)15年的行業(yè)老兵，束鵬程曾經(jīng)作為商圈經(jīng)理把一家店的業(yè)績最高做到過一年2000萬元。如今他也開啟了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，加盟深圳德佑成為了一名店東，截至目前他旗下已經(jīng)有3家店，70多名經(jīng)紀人。

束鵬程和周潔的狀態(tài)截然不同。“就算我一周都在外面，門店也能正常運轉，甚至連電話都不會給我打一個。”束鵬程自信地說道。

束鵬程能如此自信，就是依靠自己搭建的虛擬組織——大掌柜、秘書部、輔導部、數(shù)據(jù)部、增長部、教育部——在正常的A/M/S業(yè)務組織架構之外，承擔了28項激活團隊活力的組織工作。

像每周三組織團隊成員踢球，定期組織大家旅游，這樣的工作都由組織部負責；店面維修、衛(wèi)生、值班、到崗、著裝、行為規(guī)范等事物都由秘書部負責；研究不同階段的經(jīng)紀人，該接受什么樣的培訓等工作由教育部負責；人員增長、業(yè)績增長等統(tǒng)籌類工作都由數(shù)據(jù)部負責；在市場下行周期里，對于經(jīng)紀人的情緒及職業(yè)信心輔導，則由輔導部負責。而大掌柜則居間調停，統(tǒng)籌全局。

這個組織的選拔和運行都不是靠自上而下的行政命令推動的，而是自下而上報名選舉，然后兩個月一個任期，上任與卸任時相關人員都要在全員大會上做正式的工作匯報。“其實每個人都有做老板的想法，只是沒有鍛煉管理能力的舞臺。我在門店里搭建了這樣的舞臺，每個人都有機會鍛煉自己。”束鵬程說道。

據(jù)束鵬程介紹，有的員工平時看著內向，但成為虛擬組織的負責人會表現(xiàn)出了非常出色的組織管理能力，對員工而言是一次突破自身邊界的機會；有的員工躊躇滿志地報名，被選上后在管理的過程中發(fā)現(xiàn)無法勝任，又回頭重新開始學習，這對于他們而言也是一次重新認知自己能力范圍的機會。

“我們在內部樹立的價值觀是，希望每個經(jīng)紀人未來都能成為店東。”在束鵬程的規(guī)劃里，既希望借助虛擬組織鍛煉每個人的能力，也希望通過虛擬組織篩選出有管理能力的人，為團隊發(fā)展儲備更多M。“任命的加上儲備的，我們現(xiàn)在有30多個M，幾乎可以實現(xiàn)一帶一。”

在深圳當前市場下行明顯的情況下，束鵬程以組織創(chuàng)新為根基，有效實現(xiàn)了業(yè)務高頻靈活調整而組織管理不出現(xiàn)大的脫節(jié)，并最終通過租賃業(yè)務穩(wěn)住了基本盤，實現(xiàn)了單店的盈虧平衡。

“晴耕雨讀。一個團隊，在行情好的時候應該努力開拓市場；在行情下行的時候，就應該耐下心來學習，提升團隊的組織能力和服務品質。這樣的團隊才是真正優(yōu)秀的團隊，也是能真正穿越周期，發(fā)展壯大的團隊。”劉勇總結道。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。