近兩年，酒店存量改造已成行業共識，但投資人心里的賬卻越算越慌：錢砸下去簡單刷個墻、換個招牌，結果客房空著大半；咬牙花幾十萬徹底翻新，成本壓得喘不過氣，回本更是遙遙無期。“改還是不改？改多少才不虧？多久能看到回頭錢？”這幾乎是每個存量酒店投資人繞不開的焦慮。

前段時間梳理行業數據時，幾家酒店的改造案例引起了我的注意：柏曼酒店南寧朝陽廣場東葛路店45天完成改造，開業三天滿房，綜合單房收益同比提升超145元，單房造價約1.5萬元；柏曼酒店武漢黃陂隆匯國貿中心店今年改造后，近3個月綜合單房收益和出租率均超去年同期，單月單房收益提升超45元——數據背后藏著的，似乎正是投資人關鍵問題的答案：存量酒店改造，能不能既少花錢，又能快回本？

這些數據讓我不由對其背后的品牌產生了好奇，柏曼酒店品牌，是如何做到的？帶著問題，我們與東呈集團柏曼事業群CEO王瑜展開了一場深度對話。

PART1 市場之變：存量改造，“改得值”才重要

投資人的焦慮，其實藏在存量市場的變化里。要搞懂“怎么改才賺錢”，得先看清市場正在發生什么。

作為深耕行業十余年的從業者，王瑜首先對行業的存量市場進行了全局性的復盤。在他看來，早期的酒店以標準品牌為主，但隨著城鎮化率接近尾聲，新增物業不足，市場逐漸從增量時代轉向存量時代，尤其是2020年到2022年，市場上更是出現了大批的酒店存量物業，這些釋放出來的存量，很快吸引了國內主力酒店集團的關注。

到了這兩年，王瑜敏銳地感知到，酒店存量市場的改造，已從粗放擴張轉向深耕細作，背后是三重力量推動：市場端涌入越來越多的酒店品牌，競爭加劇，《2025 中國酒店業發展報告》顯示，截至2024年底客房連鎖化率達40.09%，較2019年提升15個百分點，簡單換標、盲目翻新的老路子走不通了；投資端心態也變了，不再追“高回報神話”，而是更認“性價比”，回本周期、體驗穩定性、資金回收成硬指標，“畢竟品牌選多了，誰能幫投資人把賬算明白，誰就更受待見”；消費端“高性價比”成高頻詞，住得舒服是底線，拒絕為華而不實的溢價買單，如何平衡“成本控制”與“體驗升級”的矛盾？這是擺在所有存量改造投資人及存量改造品牌面前的難題。

一邊是投資人關注“改得值不值”，一邊是消費者在意“體驗是否有性價比”，存量改造早就不是“隨便改改”的事了。市場缺的，正是能把“投入成本、回本周期、體驗品質”算明白、做平衡的“改造專家”。

PART2 差異之處：切入“存量酒店改造”賽道

存量改造賽道熱鬧，但坑也不少，對于投資人來說，選什么樣的品牌來進行改造，才能避坑？

王瑜在采訪中，將如今酒店市場中的較為普遍的幾個存量改造賽道，進行了極為細致的梳理與拆解——

在標準品牌賽道，其主要邏輯是“克隆”，針對的是存量物業的改造，追求的是1:1復刻品牌模型，動輒無視物業原有基礎，選擇推倒重來。在王瑜看來，標準品牌賽道的存量改造，對原酒店的利舊較少，體驗是穩了，但投資人成本直接飆上去，回本周期拖更長。

在輕標品牌賽道，其主要邏輯是“美顏”，主要是對存量房間的“貼牌式改造”。這種改造模式，改造門檻雖然低，但入住體驗卻不理想——大多時候酒店僅僅是掛牌，對內部的改造較少，甚至沒有。

寬標品牌賽道的邏輯則是“化妝”，針對的是存量酒店，雖然投資較小，用盡量少的錢來改造，但帶來的結果就是消費端體驗“開盲盒”——缺乏穩定保障，運氣好能收獲符合中檔標準的體驗，運氣不好就會遭遇設施老化未修復、風格雜亂無章、核心功能缺失等問題，很難獲得一致的品質住宿體驗。

很顯然，無論是哪一條賽道，都存在難以避免的痛點，柏曼酒店的選擇，是跳出固有思維，搞出了一套“醫美式”改造邏輯。這正是“存量酒店品質改造專家”該有的精準：柏曼不做無意義的重建，也不搞敷衍的換標，而是參照原型，根據原酒店形態，保留好的產品，產出最匹配的改造方案。

“這就像人們去做醫美，首先會有一個參照對象，然后再結合自己的底子，看哪里要調整，哪里要保留。”王瑜強調，“我們做存量酒店改造也是一樣，聚焦的是‘哪些該留、哪些該換、哪些該修’，既避免了成本浪費，也解決了體驗短板，讓每一分投入都有價值。”

在談及為什么最終會選擇這一條截然不同的差異化賽道，王瑜表示，這也是過去諸多經驗教訓帶來的糾偏。2016年創立的柏曼酒店品牌，已經走過了將近10個年頭，也算是一個比較成熟的品牌了，從最初的1.0版本，到如今的3.0版本，“之前提到的幾條存量改造賽道，其實柏曼都試過，也都遇到過瓶頸，最終在反復嘗試下，才找到如今‘聚焦存量酒店改造’的發展路徑，構建了與行業普遍模式的本質差異。”

PART3 平衡之道：投資端與消費端，如何實現“雙性價比”

選對了路子，更要算對賬。對投資人來說，“改造專家”的核心價值，就是讓“投入少、回本快、體驗優”同時成立。柏曼酒店通過精準改造的實踐，在投資端與消費端之間找到適配路徑，既回報了投資人的核心關切，也滿足了消費者的基本需求。

平衡點一：

控成本 VS 優體驗，

讓每一分投入都轉化為價值

對投資人而言，“控成本”不是盲目壓縮投入，而是讓每一分錢都花在“刀刃上”；對消費者而言，“優體驗”不是追求奢華，而是核心需求不打折。柏曼通過“量體裁衣”式把控成本，聚焦體驗，實現了兩者的共生。

“酒店物業租賃周期，通常是10-15年，在開業5年之后，酒店就會面臨產品老舊，如果不進行升級改造，后面經營就會受到影響。”王瑜指出。

但另一方面，投資人也不愿意在改造上花費太多。有個投資人朋友就和我說過，酒店改造，最好是控制在2-3年收回翻新成本，而且翻新也要有舍有留，“如果把公區也進行大面積的翻新重做，可能收益率就不是那么理想了。”

可見，對于投資人而言，存量改造的焦慮從來不是“要不要改”，而是“改了能不能賺”。柏曼通過“量體裁衣”式改造，將這種焦慮轉化為確定的回報。

在多年的存量酒店改造實戰經驗中，王瑜發現，這些待改造的酒店普遍陷入三大困境。一是產品風格與消費需求錯位，“許多酒店用的材料都是很好的，大理石地板、實木家具，但現在的消費市場不喜歡這樣的風格”；二是資源資金配置錯位，比如在大堂、公區花了高價，裝修得富麗堂皇，但在床品、洗沐等直接影響體驗的核心環節壓縮成本；三是功能配備不齊，如今的連鎖酒店市場，早餐、洗衣房等幾乎已成標配，但不少單體酒店并沒有配備這些功能。

“柏曼要做的，就是把原本‘花在刀背上的錢’變成‘花在刀刃上’。”王瑜表示。如今，柏曼酒店聚焦在3至5萬的中改項目套餐，以精準改造能力，解決投資痛點。

王瑜介紹，柏曼酒店建立了包含130項細分指標的評估體系，對存量物業進行“全身體檢”，將其分為“留”“棄”“修”幾類。

在這樣的評估邏輯下，柏曼酒店3.0目前的單房改造成本已經做到控制在平均2.9萬元以內，遠低于標準品牌的重建成本。

柏曼在控成本的同時，也確保改造后的存量酒店產品要達到柏曼標準產品80%的相似度，以保證中檔體驗穩定輸出，讓消費者獲得標準化的品質服務——柏曼酒店的一系列改造，將資源集中在消費者最敏感的“剛需項”，確保在核心體驗上與標準產品高度一致。比如客房標配的獨立袋彈簧床墊、恒溫衡壓花灑，接入智能控制系統，公區設置自助入住、自助販賣、洗衣房等便捷服務等，補充商務出行剛需。另外，審美體驗也緊跟潮流，針對存量酒店普遍存在的“風格老化”問題，柏曼酒店在視覺美學上，讓老物業能夠盡可能貼近現代審美。

柏曼酒店南寧朝陽廣場東葛路店的改造就是典型，面對大堂里四根礙眼的立柱，東呈團隊沒有選擇大拆大建，而是巧妙劃分出前臺、等候區、好物區等功能空間，不僅讓可用面積增加10平米，客戶動線也更流暢自然；客房改造更直擊住客痛點，保留原有木地板與地磚，通過天花板修補、家具貼膜實現低成本翻新，衛生間里三秒速熱的淋浴系統出水長達50公分，讓"洗得舒心"成為提價底氣，最終帶動平均房價上漲30%。

平衡點二：快回報 VS 穩定價，用確定性替代“價格博弈”

投資端渴望快回報，消費端卻吃夠了“酒店刺客”亂漲價的苦。針對這一普遍情況，柏曼的平衡方式，是通過精細化控制成本、帶來誠意的定價策略，讓兩者不再對立，既能縮短回本周期，又避免酒店依賴旺季漲價。

“多久能回本？”這是投資人問得最多的問題。柏曼能給出“平均3年”的答案，靠的正是作為“改造專家”的硬核邏輯，即“售價倒推成本”。

不同于“以成本倒逼售價”，即根據前期成本推算房價的傳統盈利模式，“售價倒推成本”簡單說，就是先算清楚“改造后能賺多少錢”，再反過來定“最多能花多少錢改造”。

具體來說，在點對點評估時，柏曼酒店就會精準測算不同城市單房日利潤、年單房利潤總和，以此劃定改造成本紅線，將單房投資成本控制在年單房利潤和的±10%以內。在此基礎上，“當酒店的物業租金、運營成本和酒店店長能力達到平均水平，那3年回本就不再是難題。”王瑜解釋道。

這種“以終為始”的算法，讓投資人心里有底。南昌西站北廣場地鐵站店就是例子，單房投了4萬，開業后單日RevPAR超325元；另外，柏曼酒店防城港陽光海岸海景店1萬元完成改造后，五一收益較改造前翻5倍，回本速度遠超預期。

更關鍵的是，成本可控了，就不用靠旺季漲價拉收益。王瑜強調，柏曼改造后的酒店定價，比同商圈中檔品牌略低，但體驗差不多；比經濟型酒店稍高，但床品、服務明顯更好。“客人覺得值，來的人就多，投資人自然能穩賺錢”——這才是“改造專家”的價值閉環。

PART4 增長之力：“存量酒店品質改造專家”的底氣何在？

存量改造不是一錘子買賣，投資人更關心“改造后能不能長期賺”。

截至2023年12月，柏曼酒店含籌建門店規模已超700家，累計入住人數突破2400萬。成為許多投資人存量改造時選擇的柏曼，依靠的不止是長期深耕的積累，對投資端與消費端“雙性價比”的平衡，更在于其長遠眼光。

未來，柏曼酒店將如何在“改造專家”的道路上持續進化？在王瑜看來，存量酒店改造賽道將長期存在，柏曼酒店也將繼續圍繞存量酒店改造進行深化。

從最初的1.0版本，到如今在3.0版本的基礎上升級出創新版3.0，柏曼酒店一直在致力于打造更具性價比且具有中檔水平住宿體驗。王瑜透露，如今柏曼酒店已經開始了4.0產品的設計，其將進一步契合時代審美，在造價與回報可控的基礎上，滿足消費者體驗需求。

柏曼酒店4.0產品的重點升級，落在了兩個方向——

一是進一步做“改造友好”的酒店。

王瑜提到：“我們是一個‘改造友好’的品牌，致力于讓物業殘值能夠實現最大化。”

在存量改造的道路上，柏曼酒店常常要比其他品牌多走一步。在其他品牌還在思考如何針對已有存量進行改造時，柏曼已開始在設計階段考慮如何降低未來迭代成本。

“現在酒店產品的迭代速度很快，我們不能讓投資人兩個版本的改造里，反復投入太多成本。”因此，柏曼在產品設計中更注重預留利舊空間，如采用模塊化背景墻等，未來無需大規模拆除即可更換風格。

這種設計邏輯既能減少重復改造的浪費，又能讓存量酒店以更低成本完成體驗升級，進一步為投資人的長期運營提供彈性支撐。

二是持續“三化”的升級。

王瑜指出，在柏曼酒店下一步的發展中，堅持年輕化、增加智能化、未來少人化的“三化”持續升級，也至關重要，既貼合消費趨勢，又為投資人優化運營效率，最終實現“體驗不掉檔、效率再提升”的雙重價值。

如今，年輕一代已成為消費市場的主力軍，有機構的統計數據指出，“Z世代”占現在的出行總量的45%，“得年輕人得天下”，幾乎已是行業共識，穩定觸達這一群體，能保障投資人長期收益；智能化則以提升體驗為核心，在柏曼創新版3.0的客房中，就已配置了可控制窗簾、電視、音樂的智能家居組件，致力于落地全智能住宿場景；少人化致力于在不犧牲體驗的基礎上，優化人力效率，提升員工單崗效能，在控制人力成本的同時保障服務品質。

結語

酒店存量改造這門生意，從來不是“誰都能做”，能在這條賽道走通的，關鍵在于摸透投資人的核心顧慮：怕改造花錢沒數、怕投出去的錢回不來。

而柏曼的實踐恰恰給出了解法：用“醫美式”精準改造解決“要么貴要么差”的問題，用“售價倒推成本”算清回本和體驗賬，用長期迭代設計保障投資人持續賺錢。這些解法，剛好對準了投資人最關心的痛點，也讓柏曼品牌在存量改造賽道逐漸獲得越來越多的認可，在成為“存量酒店品質改造專家”的道路上越走越遠。

在采訪最后，王瑜也提到了對品牌未來的期望：朝著“存量酒店改造賽道投資人首選品牌”與“消費者更優體驗”的目標前行。或許，這就是存量賽道最需要的答案，少點概念，多點實在的解法，讓越來越多投資人，能到實現“輕投快收”。