用了16年時間才艱難發(fā)展到了100家店的規(guī)模，又用了2年時間就輕松地突破了400家店，置家地產何以能突然加速？

2002年就已經創(chuàng)立了置家地產的陳超穎，到2018年時已經擁有了100多家直營門店，是廣州當地具有一定品牌影響力的房產經紀企業(yè)。

但陳超穎并不滿足于現狀，他還想更進一步，把企業(yè)做得更大。但限于企業(yè)自身的數字化能力有限，本身的企業(yè)經營和組織管理遇上瓶頸，再想擴張明顯超出了組織能力范圍。

恰逢2018年貝殼創(chuàng)立，并進入了廣州市場，陳超穎看到了機會。“不是貝殼找到我們，而是我們找到貝殼。”陳超穎對記者回憶道。

“2011年的時候我就和鏈家有過接觸，多年下來發(fā)現鏈家的經營理念和我們很像，因此鏈家孵化出了貝殼后，我們就覺得可以借助和貝殼合作，推動企業(yè)進一步發(fā)展。再接觸溝通后，我們發(fā)現貝殼的ACN可以讓資源得到更高效的利用，就更加堅定了和貝殼合作的決心。”

好事多磨，兩個企業(yè)之間的磨合更是難以一帆風順。

先抑后揚，闖關磨合期

誠信交易是陳超穎一直的追求。然而多年行業(yè)摸爬滾打，他卻發(fā)現，連保障房源信息的真實性都顯得彌足珍貴。比如一套房屋，明明不是這個價格，卻不得不以低價掛出以吸引客戶。

直到貝殼的出現。陳超穎發(fā)現，“真房源”居然成為了作業(yè)底線原則。和貝殼合作后，品牌必須把堅持“真房源”作為底線原則；必須對吃差價零容忍；門店要對客戶提供安心服務承諾，為交易過程中的風險兜底等。

合作之初，置家面臨的首要問題就是磨合：由于經紀人和店東對貝殼的這些原則、規(guī)則不熟悉，置家地產的很多門店和經紀人受到了處罰。比如過去行業(yè)習慣了依靠“高性價比”假房源吸引客戶；經紀人經常會私下利用信息不對稱賺取差價；門店很難對服務的整個過程提供零風險的保障，一旦出事往往需要客戶埋單。而且個別經紀人和店東很難把“以成交為導向”的作業(yè)習慣，改為“以客戶滿意為導向”的經營理念，對貝殼提出的“對消費者好、對服務者好、合作共贏”等原則無法適應。

直到2019年9月，合作了貝殼一段時間后，陳超穎痛定思痛，開始正視問題，“我把所有管理層叫到總部開會，分析問題到底出在了哪里？”經過對業(yè)務發(fā)展全面復盤，陳超穎發(fā)現了問題癥結所在：“我們并沒有完全理解平臺的作業(yè)邏輯，加上當時只追求規(guī)模擴張，導致整體效率不高。”他坦言，經過復盤，置家改變了經營策略——推動團隊不斷學習，迅速掌握線上的作業(yè)邏輯；幫助門店和經紀人更好盤活平臺資源，提高資源利用效率；加強數據化運營能力，用更科學的管理方式指導企業(yè)發(fā)展……

基于貝殼找房提供的ACN經紀人合作網絡，置家和貝殼合作的逾200品牌實現了房源跨品牌聯賣。借助于貝殼提供的真房源庫存和客戶線索的訪問權限，大大拓寬了經紀人的業(yè)務商機。此外，置家還利用貝殼提供的VR看房、VR帶看、線上貸簽等一系列線上化工具，實現了線上化交易閉環(huán)。而人工智能和數據分析算法的數據洞察，則讓陳超穎和置家的店東們更好地了解業(yè)務運營。

據陳超穎介紹，置家地產不僅推動經紀人的專業(yè)化素養(yǎng)大幅提升，目前的高學歷經紀人已經達到了65%；而且先后推出了針對二手房的7大品質服務承諾，和針對新房的5大安心承諾，從二手房到新房全場景，構建了全面的購房保障體系。而這些服務承諾，如果放在此前，陳超穎“連想都不敢想”。“數據化的作業(yè)方式一方面提高了效率，另一方面也有了質量保障”，他表示。仍以真房源為例，為了保障真房源，貝殼設有房源驗真系統(tǒng)，對房源的上架、展示、下架進行全生命周期管理，并且在7×24小時實時比對42大類房源的特征，捕捉房態(tài)信息進行辨別，經過智能數據模型測算，對全量房源進行精準打分，并積累了超過100種問題房源特征邏輯。

2019年年底開始，置家地產走上了規(guī)模正增長的快車道。“熟悉了、磨合后，彼此的合作效應才正式開啟”，陳超穎坦言。經過一年多的發(fā)展，目前置家地產的直營門店已經增長到了100余家，直營業(yè)務如火如荼的同時，還開辟了加盟業(yè)務，目前已發(fā)展加盟門店超過200家，而置家的整個門店規(guī)模已超過400家，較合作貝殼之初增長了4倍。規(guī)模增長之余，效率也實現了飛速提升，直營門店效率翻倍，而加盟門店效率則翻了三番。如今，置家已成為廣州當地的頭部經紀品牌。

從憑直覺運營，到靠數據決策

是什么造就了置家地產規(guī)模和效能雙翻倍？陳超穎給出的答案是貝殼提供的數字化能力。

與貝殼合作之前，陳超穎就明白需要數據指導經營決策，但苦于沒有數字化的技術能力，置家地產只能通過人員手工記錄的方式采集經營過程中的各種數據。然而，人工采集回來的數據必定無法保障真實性，且缺乏時效。“我們也使用過市面上的那些傳統(tǒng)房產互聯網平臺的系統(tǒng)，但效果并不理想，數據依然嚴重失真。”陳超穎無奈地說道，“不真實且不及時的數據，是無法有效支撐經營決策的。”因此，很長一段時間，“置家地產的經營管理決策都只能靠直覺做出。”陳超穎坦言，發(fā)展了16年，企業(yè)規(guī)模到達100多家店時，整個組織的管理能力已經無法支撐企業(yè)進一步發(fā)展壯大。

但與貝殼合作后，各種在線化、數字化的工具可以任意選用。比如新經紀品牌數據看板，可以提供品牌運營數據、場景化報告、專題分析等內容，具體包括品牌門店數量、經紀人數量、經紀人流失率、成交單量等基礎數據，以及經營排名情況、線上效率等品牌在各城市的發(fā)展狀況數據。

依靠這些數字化工具，陳超穎能拿到置家地產即時、全面且真實的經營數據，可以依據數據有效指導經營決策和組織管理。而這就是置家地產提效的關鍵。其結果就是，店效、人效都實現了翻倍。

有了數據化經營管理這個基礎，和效能提升的保障，置家地產就有了規(guī)?；瘮U張的抓手。

“其實很多客戶是沖著‘貝殼’的名聲找來的”，陳超穎同時透露，貝殼的品牌效應吸引力越來越多的客戶，而行業(yè)內的口碑也讓不少店東慕名前來，加盟置家。“這無疑是一種平臺背書，助力置家地產在規(guī)模擴張上一往無前”，他表示。正因如此，僅1年時間，置家就做出了4倍于過去16年發(fā)展出來的門店規(guī)模。

打造新經紀時代特色合伙創(chuàng)業(yè)平臺

對于一家品牌而言，要想獲得長足發(fā)展，不能只限于平臺的各種賦能，不然就容易陷入和其它平臺品牌的同質化競爭。而陳超穎明顯另有打算。

在廣州市場，乃至整個貝殼上，置家地產的合伙制發(fā)展模式都是非常特別的存在。

據陳超穎介紹，一般的企業(yè)采用合伙制的發(fā)展模式，主要目的就是為了降低發(fā)展成本，而合伙人之間討論的就是如何分錢。但置家地產采取的合伙制，主要是為了分工提效，因此在合伙之前首先要保證合伙人之間價值觀是一致的，大家必須把“分工提效，創(chuàng)造增量價值”當作發(fā)展的目標。

在制度設計上，置家地產分出了外部合伙人、預備合伙人、業(yè)務合伙人、事業(yè)合伙人、企業(yè)合伙人5中類型，每種類型之間各司其職，然后分工協作；另外不同類型的合伙人之間，也存在轉換通道。比如店東作為事業(yè)合伙人，如何把門店的規(guī)模和效能都發(fā)展得很好，就可以轉化為企業(yè)合伙人，成為置家地產的股東，分享整個公司的利潤，而不僅僅是自己門店的利潤。

為了激勵不同的合伙人，陳超穎還制定了4個目標，即活下去、活好點、活出尊嚴和活出未來，并對每一個目標都制定了量化的指標。比如對于新人而言，就是要讓新人不斷成長，能“活下去”。對于A1-A3級別的新人，置家地產為其提供高底薪，到了A4級別，就能獲得高提成；同時置家地產還設立了師徒合作雙贏的機制，打通了經紀人快速晉升為M管理崗的通道。

對于店東，就是要店東能活出未來，比如如何幫助店東成為企業(yè)合伙人，分享整個企業(yè)的成功。“合伙制就是為了要實現股權和崗位徹底分離，讓各層級都有實現個人價值的通道。”陳穎超解釋道。

除此之外，置家地產還針對店東的痛點，打造了招聘和運營兩個雙后臺。截至目前，置家地產已經打造了一個40多人的招聘團隊，核心任務就是幫助店東解決招聘過程中遇到的各種問題；而運營后臺的價值，是幫助店東發(fā)現經營過程的各種問題，并提出解決方案以實現管理提效。

在陳超穎的規(guī)劃里，他要把置家地產打造成一個合伙制創(chuàng)業(yè)的平臺，讓更多人能通過置家地產更容易、更高效的創(chuàng)業(yè)。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。